Vorausschauende Personalpolitik

Die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens hängt in hohem Maße davon ab, dass wir flexibel und schnell auf veränderte Rahmenbedingungen und Kundenbedürfnisse reagieren. Innerhalb der METRO GROUP befähigen wir unsere Mitarbeiter deshalb dazu, die Erwartungen unserer Kunden optimal zu erfüllen. Indem wir unserer Verantwortung als Arbeitgeber nachkommen, begegnen wir gleichzeitig den Herausforderungen des demografischen Wandels: einem sinkenden Erwerbstätigenpotenzial, einem steigenden Durchschnittsalter der Arbeitnehmer weltweit sowie zunehmender Migration in Westeuropa. Im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte verschafft uns unsere Personalpolitik wesentliche Vorteile. Folgende Schwerpunkte haben wir uns gesetzt:

  • Mit einer systematischen Führungskräfteentwicklung stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen unserer leitenden Angestellten konsequent an den strategischen Zielen der METRO GROUP ausgerichtet sind. Gleichzeitig bauen wir auf diese Weise den Führungskräftenachwuchs für unser Unternehmen auf.
  • Mit unseren Ausbildungsmöglichkeiten sind wir führend im Handel. Wir begeistern junge Menschen frühzeitig für die vielfältigen Perspektiven in unserer Branche und vermitteln angehenden Fachkräften das erforderliche Handelswissen.
  • Durch ein attraktives Arbeitsumfeld fördern wir die Vielfalt unserer Belegschaft, um noch besser von den verschiedenen Stärken, Ideen, Interessen und kulturellen Hintergründen unserer Mitarbeiter profitieren zu können.
  • Wir treiben den kulturellen Wandel innerhalb der METRO GROUP voran, um unser Unternehmen konsequent auf die sich kontinuierlich verändernden Erwartungen und Einkaufsgewohnheiten unserer Kunden auszurichten.
  • Wir stärken unsere Arbeitgebermarke. So können wir uns gezielt vom Wettbewerb abgrenzen.

Die Personalpolitik der METRO GROUP ist darauf ausgerichtet, qualifizierte Mitarbeiter langfristig an unser Unternehmen zu binden. Im Berichtsjahr stieg die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit um 0,1 auf 8,7 Jahre. Die Fluktuationsrate betrug konzernweit 17,9 Prozent (Vorjahr 18,0 Prozent). In Deutschland belief sie sich auf 8,1 Prozent (Vorjahr 8,5 Prozent).

Ein wichtiges Instrument, um die Zufriedenheit und Bindung der Belegschaft an unser Unternehmen zu ermitteln, ist unsere globale Mitarbeiterbefragung, die wir regelmäßig durchführen. Im Rahmen des Folgeprozesses erhalten Führungskräfte einen fundierten Einblick in die Befragungsergebnisse, besprechen diese mit ihrem Team und erarbeiten Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Der erstellte Umsetzungsplan wird regelmäßig auf Fortschritte kontrolliert. Im Berichtsjahr hat die Befragung bereits zum fünften Mal stattgefunden; 92 Prozent der Mitarbeiter beteiligten sich (Vorjahr 81 Prozent). Auf Grundlage der Befragungsergebnisse haben wir uns für 2013 zum Ziel gesetzt, die Effektivität des Folgeprozesses zu erhöhen und den Umgang mit innovativen Ideen sowie die Wertschätzung und Anerkennung unserer Mitarbeiter zu fördern.

Unabhängige Gutachten bestätigen die Qualität unserer Personalpolitik: So hat uns 2012 beispielsweise das unabhängige CRF Institute als Toparbeitgeber zertifiziert. Laut einer Umfrage, die das europäische Forschungsinstitut Trendence unter europäischen Studierenden durchgeführt hat, zählt die METRO GROUP zudem zu den 100 attraktivsten Arbeitgebern Europas.

Weiterentwicklung und Nachfolgeplanung

Innerhalb der METRO GROUP ist die systematische Führungskräfteentwicklung eine zentrale Aufgabe der strategischen Holding, der METRO AG. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Manager konsequent an den Bedürfnissen und strategischen Zielen unseres Unternehmens ausgerichtet sind. Zudem können wir unseren Führungskräften gezielt internationale Karrierewege eröffnen – unabhängig davon, bei welcher Vertriebslinie oder in welchem Segment sie beschäftigt sind. Unsere Prozesse für die Karriereplanung ermöglichen es uns darüber hinaus, geeignete Kandidaten für Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren und zu fördern und so eine Nachfolgeplanung sicherzustellen. Im Berichtsjahr lag die interne Nachbesetzungsquote für Topführungskräfte – also insbesondere Geschäftsführer von Konzerngesellschaften sowie Bereichsleiter der METRO AG – bei 82 Prozent.

Individuelle Beurteilung und Entwicklung

Einmal im Jahr nehmen wir gemeinsam mit unseren Führungskräften sowie mit Mitarbeitern in Schlüsselpositionen eine individuelle jährliche Leistungs- und Potenzialbeurteilung vor. Ziel ist es, Fortschritte und Fähigkeiten besser einschätzen zu können – entlang der Kernkompetenzen, die in unserem Führungsmodell beschrieben sind. In einem Beurteilungs- und Entwicklungsgespräch legen Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam die weiteren Entwicklungsschritte sowie zielgerichtete Maßnahmen fest. Dieses Verfahren unterstützt unseren Führungskreis dabei, geeignete interne Kandidaten für Schlüsselpositionen frühzeitig zu identifizieren und zu fördern.