Darstellung der Risikosituation

Für die METRO GROUP ergeben sich in erster Linie die nachfolgend dargestellten Risiken.

Umfeld- und Branchenrisiken

Als international agierendes Unternehmen ist die METRO GROUP abhängig von der politischen und wirtschaftlichen Entwicklung der Länder, in denen wir tätig sind. In vielen Ländern Europas sind die Kunden infolge der Staatsschuldenkrise, der daraus resultierenden Sparprogramme zur Haushaltskonsolidierung sowie einer wachsenden Arbeitslosigkeit stark verunsichert. Kaufkraft, Verbrauchervertrauen und damit einhergehend der private Konsum werden hierdurch beeinträchtigt. Die Erreichung unseres Ziels, den Umsatz zu steigern, wird dadurch erschwert. Insgesamt gehen wir für die Länder Europas und für weitere Industriestaaten für 2013 von einer Bodenbildung aus, nachdem die konjunkturelle Abschwächung 2012 stärker ausgefallen war als zunächst erwartet. In den Wachstumsmärkten Asiens rechnen wir – trotz eines Rückgangs der hohen Dynamik früherer Jahre – damit, dass die Binnennachfrage weiter zunimmt und sich eine kaufkräftige Mittelschicht herausbildet. Das Chancen-Risiko-Profil für die kurz- und mittelfristige Entwicklung des Handelssektors und damit der METRO GROUP hat sich im Vergleich zu 2011 insgesamt nur leicht verbessert. Um mögliche Risiken aus der regional uneinheitlichen wirtschaftlichen Entwicklung zu reduzieren, bauen wir unser Engagement durch selektive Expansion in den Wachstumsregionen Asien und Osteuropa weiter aus. Dabei konzentrieren wir uns auf jene Geschäftseinheiten und Länder, in denen wir ein klares Profil und eine starke Marktposition aufbauen können. So hat die Vertriebslinie METRO Cash & Carry 2012 beispielsweise in China 12 Standorte eröffnet – mehr als je zuvor innerhalb eines Jahres in einem Land.

Unsere internationale Aufstellung macht es erforderlich, mögliche volkswirtschaftliche, rechtliche und politische Risiken zu berücksichtigen. Die Rahmenbedingungen in einzelnen Ländern können sich schnell ändern. Unruhen, Wechsel in der politischen Führung, Terroranschläge oder Naturkatastrophen können die Geschäfte der METRO GROUP in einem Land gefährden. Soweit möglich und sinnvoll, versichern wir uns umfassend gegen Betriebsausfälle, die beispielsweise infolge politischer Unruhen entstehen können. Ein professionelles Krisenmanagement ermöglicht eine schnelle Reaktion und Krisenbewältigung. Die internationale Expansion unseres Geschäfts bietet gleichzeitig die Chance, volkswirtschaftliche, rechtliche und politische Risiken sowie Nachfrageschwankungen in einzelnen Ländern auszugleichen.

Um die Risiken der Expansion so weit wie möglich zu begrenzen, planen wir jeden Markteintritt mit größter Sorgfalt. Die Risiken und Chancen identifizieren wir durch Machbarkeitsstudien. Nur bei einer angemessenen Chancen- und Risikosituation erfolgt die Erschließung. Die Risiken lassen sich auch durch Kooperationen mit lokalen Unternehmen verringern. Diese kennen das rechtliche, politische und wirtschaftliche Umfeld in dem jeweiligen Land. Obwohl wir unsere Expansionsentscheidungen stets auf Grundlage der besten zur Verfügung stehenden Informationen treffen, können wir nicht ausschließen, dass die Wachstumsdynamik in den kommenden Jahren in einzelnen Ländern hinter unseren Erwartungen zurückbleibt.

Details zur Einschätzung der weiteren Entwicklung des wirtschaftlichen Umfelds sind im Kapitel "Prognosebericht" dargestellt.

Risiken aus dem Handelsgeschäft

Gerade in den saturierten Märkten Westeuropas ist der Einzelhandel von einer hohen Veränderungsdynamik und einem intensiven Wettbewerb geprägt. Dadurch entstehen Faktoren, die den Geschäftsverlauf beeinflussen und natürliche Geschäftsrisiken darstellen können. Ein grundsätzliches Geschäftsrisiko ist die schwankende Konsumbereitschaft der Verbraucher.

Der Wandel des Konsumverhaltens und der Kundenerwartungen birgt Chancen und Risiken – auch vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen sowie der fortschreitenden Digitalisierung. Gehen wir nur unzureichend auf Kundentrends und Preisentwicklungen ein oder verpassen Trends im Sortiment oder im Hinblick auf neue Vertriebskanäle, kann dies die Umsatzentwicklung beeinträchtigen und die Wachstumsziele der METRO GROUP gefährden. Um dem Rechnung zu tragen, optimieren wir unsere Vertriebskonzepte kontinuierlich und passen sie den Bedürfnissen und dem Einkaufsverhalten unserer Kunden an. So erweitern wir beispielsweise unser Angebot an regional gehandelten Produkten und gehen mit unseren Sortimenten verstärkt auf die zunehmenden Erwartungen unserer Kunden hinsichtlich ökologischer, sozialer und gesundheitlicher Aspekte ein. Alle Vertriebslinien haben Wachstumsprogramme aufgesetzt, um Umsatz und Ertrag zu steigern und die Werthaltigkeit von Vermögenswerten sicherzustellen. Damit wir Markttrends und sich verändernde Ansprüche frühzeitig erkennen können, werten wir regelmäßig interne und externe Informationen aus. Die konzerneigene Marktforschung bedient sich dabei neben qualitativen Markt- und Trendanalysen auch quantitativer Verfahren wie Zeitreihenanalysen oder Prognosen zur Marktentwicklung, die auf Analysen von Verkaufsdaten und auf Ergebnissen der Panel-Marktforschung beruhen. Zu den Zeitreihenanalysen zählt auch die Beobachtung von Produktsegmenten im Markt über einen bestimmten Zeitraum. Unsere Vertriebslinien erproben innovative Konzepte zunächst in Testmärkten auf praktische Umsetzbarkeit und Kundenakzeptanz. Erst nach erfolgreichem Abschluss führen sie die Innovationen systematisch und zügig in weiteren Märkten ein. Um Vertriebskonzepte zu optimieren und Märkte zu modernisieren, stellt die METRO GROUP kontinuierlich Investitionsmittel zur Verfügung. Diese Maßnahmen dienen dazu, die Wettbewerbsstärke aller Vertriebsmarken zu sichern und auszubauen. Beispiele hierfür sind die deutliche Intensivierung unserer Online-Aktivitäten und des Mehrkanalgeschäfts, der Ausbau der Belieferung, die Stärkung unserer Eigenmarken, die Investitionen in innovative Vertriebsformate sowie die Erweiterung unserer Vertriebsaktivitäten. Auf diese Weise können wir Kunden noch besser und gezielter ansprechen.

Der Vertrieb über das Internet ist eine wichtige Chance und gleichzeitig ein bedeutendes Risiko für den künftigen Erfolg unseres Unternehmens. Im Handel verzeichnet das Online-Geschäft hohe Wachstumsraten. Wir gehen davon aus, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. Daher ist es für die METRO GROUP unerlässlich, den Vertriebskanal Internet weiter zu stärken, um keine Marktanteile an Wettbewerber abgeben zu müssen. Wir bauen das Online-Geschäft unserer Vertriebslinien sukzessive aus. Im Geschäftsjahr 2012 haben wir mit den Online-Shops von Real, Media Markt, Saturn sowie Galeria Kaufhof wesentliche Fortschritte beim Wandel vom rein stationären Anbieter hin zu einem verzahnten Mehrkanalvertrieb erzielt. Risiken dieser Strategie ergeben sich aus den hohen Anforderungen an die Logistik und die Informationstechnik: Der Erfolg unseres Mehrkanalangebots ist davon abhängig, dass wir unsere Kunden schnell und zuverlässig beliefern und ihnen sichere, komfortable Bestellungen gewährleisten können. Ferner gilt es, den stationären und den elektronischen Handel sinnvoll miteinander zu verzahnen. Mit der Redcoon-Gruppe, einem der führenden Fach-Discounter für Elektronikprodukte, haben wir unser Portfolio unter anderem um einen reinen Online-Händler erweitert und begegnen damit dem Wettbewerb, der seine Waren ausschließlich über das Internet vertreibt.

Standortrisiken

Die Werthaltigkeit des Standortportfolios der METRO GROUP ist aus verschiedenen Gründen Risiken ausgesetzt. Dazu zählen unter anderem

  • ein starker Wettbewerb um geeignete Grundstücke,
  • das Risiko von Fehlentscheidungen bei der Standortwahl, die sich beispielsweise darin zeigen, dass Neueröffnungen nicht so gut wie geplant von den Kunden angenommen werden, sowie
  • die Verschlechterung der Profitabilität eines Standorts, zum Beispiel aufgrund rückläufiger Umsätze oder von Mietsteigerungen.

Weitere Risiken sind veraltete Standorte sowie die Entstehung eines Wartungs- und Reparaturstaus.

Die METRO GROUP begegnet diesen Risiken durch ein aktives Immobilienmanagement, ein professionelles strategisches und operatives Investitionscontrolling sowie durch das technische Risikomanagement unserer Immobiliengesellschaft METRO PROPERTIES. In allen Ländern treffen wir unsere Standortauswahl erst nach intensiver Prüfung. Da wir die Profitabilität unseres Standortnetzes kontinuierlich beobachten, können wir negative Entwicklungen einzelner Märkte oder Filialen frühzeitig erkennen und schnell darauf reagieren. Sollte keine der eingeleiteten Maßnahmen zum Erfolg führen und ist eine nachhaltige Verbesserung der Situation des jeweiligen Markts oder der jeweiligen Filiale nicht wahrscheinlich, trennen wir uns von ihnen und stellen dadurch die permanente Optimierung des Standortnetzes sicher.

Risiken aus Portfolioänderungen

Ziel der METRO GROUP ist es, ihr Portfolio stetig zu optimieren. Alle Änderungen und damit einhergehenden Entscheidungen zur Strategie sowie zu Investitionen beziehungsweise zu Desinvestitionen orientieren sich grundsätzlich am Beitrag zum Konzernerfolg im Sinn einer wertorientierten Steuerung. Risiken mit Bezug auf die Werthaltigkeit unseres Vermögens – sowohl für einzelne Gruppen von Vermögenswerten als auch für das Gesamtportfolio – können wir durch die wertorientierte Steuerung reduzieren.

Im Berichtsjahr haben wir die Großmärkte von MAKRO Cash & Carry im Vereinigten Königreich einschließlich der gesamten operativen Vermögenswerte an die Booker Group PLC veräußert. Ebenfalls 2012 haben wir bekannt gegeben, dass wir das Osteuropa-Geschäft unserer Vertriebslinie Real verkaufen. Diese Transaktion muss noch von den zuständigen Wettbewerbsbehörden genehmigt werden und wird voraussichtlich 2013 abgeschlossen. Des Weiteren haben wir nach Ablauf einer 2-jährigen Testphase entschieden, das Engagement von Media Markt in China nicht fortzusetzen. Risiken, die aus den Portfolioänderungen resultieren, sind in der Finanzberichterstattung abgebildet.

Leistungswirtschaftliche Risiken: Lieferanten und Produkte

Als Handelsunternehmen ist die METRO GROUP auf externe Anbieter von Waren und Dienstleistungen angewiesen. Bei der Auswahl der Lieferanten, speziell im Bereich der Eigenmarken, gehen wir mit größter Sorgfalt vor. Wir achten insbesondere auf die Verlässlichkeit unserer Lieferanten in Bezug auf die Produktqualität sowie die Einhaltung von Sicherheits- und Sozialstandards. Fehlerhafte oder unsichere Produkte sowie eine Ausbeutung der Umwelt oder menschenunwürdige Arbeitsbedingungen würden dem Ansehen der METRO GROUP großen Schaden zufügen und den Unternehmenserfolg nachhaltig gefährden. Deshalb kontrollieren wir unsere Eigenmarkenlieferanten kontinuierlich dahingehend, ob sie den hohen einkaufspolitischen Standards der METRO GROUP entsprechen. Dazu zählen besonders die von der Global Food Safety Initiative (GFSI) geprüften Qualitätsstandards, wie zum Beispiel der International Food Safety Standard und die GLOBALGAP-Zertifizierung für landwirtschaftliche Erzeugnisse. Sie helfen, die Sicherheit von Lebensmitteln auf allen Erzeugungs-, Produktions- und Vertriebsstufen zu gewährleisten. Mit gezielten Trainingsprogrammen unterstützen wir Lieferanten in Schwellenländern außerdem dabei, Sicherheitsstandards zu erfüllen. Die Trainingsinhalte werden wir um Umweltaspekte sowie Standards für faire und menschenwürdige Arbeitsbedingungen erweitern.

Unsere Anforderungen an Zulieferer sind vor allem vertraglich geregelt. Die Einhaltung überprüfen wir regelmäßig. Verstöße gegen die Auflagen können zum Ausschluss aus unserem Lieferantennetzwerk führen oder bei nicht akzeptablen Produktionsmethoden wie der gesundheitsschädlichen Sandstrahltechnik bei Jeans gar zum Einkaufsverbot für ein Produkt, wodurch wir die vorhandenen Risiken auf Lieferantenseite weiter minimieren. Sollte es dennoch zu einem Qualitätsvorfall kommen, greifen die in unserem Handbuch für Störungen und Krisen beschriebenen Prozessschritte. Priorität hat für uns dabei, den Vorfall angemessen zu bewältigen. Zusätzlich prüfen wir mögliche Verbesserungen für unsere Qualitätssicherungssysteme.

Um Störungen beim Bezug von Waren oder gar Warengruppen vorzubeugen, kooperieren wir mit einer Vielzahl von Lieferanten und achten darauf, dass keine Abhängigkeit von einzelnen Unternehmen entsteht. So wird sichergestellt, dass wir die gewünschte Ware in der Regel immer in ausreichender Menge und guter Qualität anbieten können und damit eine hohe Kundenzufriedenheit erzielen.

Unser Erfolg ist außerdem in hohem Maße abhängig von den Einkaufspreisen der angebotenen Produkte. Unsere großen Einkaufsvolumina in zahlreichen Ländern wirken sich vielfach positiv aus. Die Produktpreise orientieren sich an der Verfügbarkeit der Rohstoffe, die sich zeitweise oder kontinuierlich verknappen können. Dies kann dazu führen, dass Einkaufspreise steigen oder eine gewisse Volatilität entsteht. Beispielsweise können sich die Einkaufspreise einer Vielzahl von Artikeln durch einen Preisanstieg im Energiebereich erhöhen.

Aber auch die Produkte selbst können von einer Verknappung betroffen sein, etwa Fisch durch die Überfischung der Meere. Die METRO GROUP engagiert sich deshalb mit eigenen Maßnahmen und der Unterstützung von Initiativen für einen nachhaltigen Umgang mit natürlichen Ressourcen. Im Bereich Fisch haben wir hierfür beispielsweise eine konzernweit gültige Einkaufspolitik entwickelt und engagieren uns in den Organisationen Marine Stewardship Council (MSC) und Aquaculture Stewardship Council (ASC). Diese vergeben Produktsiegel für nachhaltigen, bestandserhaltenden Fischfang beziehungsweise bestandserhaltende Aquakulturen. Bereits 2011 ist die METRO GROUP zudem dem Runden Tisch für nachhaltiges Palmöl (RSPO, Roundtable on Sustainable Palm Oil) beigetreten. Die Organisation, der Unternehmen und Nicht-Regierungsorganisationen angehören, setzt sich für nachhaltige Anbaumethoden bei der Palmölpflanze ein, einem Rohstoff, der vor allem im Kosmetik- und Süßwarenbereich eingesetzt wird. Der Versorgungsknappheit infolge des Bevölkerungsanstiegs begegnen wir unter anderem mit unseren zentralen Einkaufsbüros in wichtigen Beschaffungsmärkten.

Weitere Beispiele für Produktrisiken sind Versorgungsengpässe nach Naturkatastrophen, längere Lieferzeiten und Preiserhöhungen. Das Beschaffungsmanagement der METRO GROUP schafft die erforderlichen Strukturen, um die Warenverfügbarkeit jederzeit sicherzustellen.

Unser Engagement für eine nachhaltige Lieferkette ist im Kapitel "Nachhaltigkeitsmanagement" beschrieben.

Leistungswirtschaftliche Risiken: Logistik

Aufgabe der Logistik ist es, eine hohe Versorgungssicherheit mit Waren bei optimierten Kostenstrukturen und gleichzeitiger Berücksichtigung von nachhaltigkeitsrelevanten Aspekten wie Energie- und Kraftstoffverbrauch zu gewährleisten. Die große Vielfalt von Waren und Artikeln sowie der hohe Warenumschlag sind allerdings mit organisatorischen, informationstechnischen und logistischen Risiken verbunden. Diese Risiken erhöhen sich durch die internationale Ausrichtung sowie die Konzentration auf nationale, regionale und lokale Warensortimente. Mit dem Ausbau unserer Online-Aktivitäten und des Mehrkanalgeschäfts, der Belieferung sowie weiterer innovativer Vertriebsformate ergeben sich zusätzliche Herausforderungen. Störungen in der Wertschöpfungskette, etwa bei der Lieferung von Waren, können zu Betriebsunterbrechungen führen. Wir reduzieren die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten und Dienstleistungsunternehmen, indem wir den Geschäftspartnerkreis erweitern und intern dem Prinzip der effizienten Arbeitsteilung folgen.

Ein weiteres logistisches Risiko ergibt sich aus den meist komplexen und gleichzeitig unterentwickelten Lieferstrukturen vor allem in Schwellenländern. Sie sind häufig gepaart mit besonders herausfordernden klimatischen Bedingungen, die im Verderb von Nahrungsmitteln auf dem Weg vom Erzeuger bis in die Märkte resultieren können. Die METRO GROUP schafft die erforderlichen Strukturen, um jederzeit eine durchgängig hohe Qualität entlang der Lieferkette sicherzustellen. Mit Qualifizierungsprogrammen bereiten wir unsere Lieferanten in Schwellenländern auf die logistischen Anforderungen vor.

Bei Produktvorfällen müssen unsere logistischen Systeme darauf ausgerichtet sein, den Weg der Ware und deren Herkunft innerhalb kurzer Zeit zurückzuverfolgen. Dies geschieht mithilfe moderner Technologien und Standards für die Identifikation von Produkten. Wir setzen uns in unterschiedlichen internationalen Gremien für die Weiterentwicklung dieser Standards ein und treiben die Einführung innovativer Technologien für eine verbesserte Produktidentifikation voran.

Informationstechnische Risiken

Die Anforderungen an unsere Informationstechnik (IT) sind durch neue Formate und Vertriebskanäle, beispielsweise den Online-Handel und die Belieferung, deutlich gestiegen. Zu ihren Aufgaben gehören darüber hinaus Echtzeitanalysen von Geschäftsprozessen sowie eine zeitnahe Überwachung und Steuerung von Warenflüssen. Regulierungen, etwa zum Datenschutz oder bei der Verarbeitung von Kreditkarten, die damit einhergehende verstärkte öffentliche Diskussion bei Fehlverhalten sowie eine zunehmende Komplexität der IT bergen weitere Risiken für unser Unternehmen.

Aus diesem Grund haben wir die organisatorischen Maßnahmen verstärkt, mit denen wir die Einhaltung interner und externer Regelungen zur Informationstechnik sicherstellen. Wir überprüfen Systeme, die an das Internet angebunden sind, regelmäßig auf Schwachstellen. Der gewachsenen Komplexität der modernen IT-Landschaft begegnen wir mit verschärften Regeln für die Unternehmensführung und einer zentralen Unternehmensarchitektur, dem sogenannten Enterprise Architecture Management.

Wichtige Geschäftsabläufe wie Bestellung, Vermarktung und Verkauf beruhen seit Jahren auf IT-Systemen. Ein zentrales Kriterium bei der Entwicklung und Umsetzung unserer IT-Lösungen ist es deshalb, die Betriebsbereitschaft jederzeit zu gewährleisten. Für den Geschäftsbetrieb zwingend erforderliche Systeme in den Märkten, vor allem Kassen, sind weitgehend autark und können auch bei einem Ausfall von Netzwerken oder zentralen Systemen ohne Unterbrechung für einige Zeit weiter eingesetzt werden. Fallen Teile der Netzwerke aus, können sie automatisch auf Umleitungsstrecken oder redundante Wege ausweichen.

Moderne Technologien, wie beispielsweise die sogenannte Virtualisierung von Servern, erlauben es uns, Hardware effizient zu nutzen. Darüber hinaus lassen sich zentrale IT-Systeme bei Ausfall von einem oder mehreren Servern schnell wiederherstellen. Wir unterhalten mehrere zentrale Rechenzentren und können so auch größere Ausfälle kompensieren beziehungsweise Betriebsunterbrechungen auf ein Minimum verkürzen. Diese Organisation mindert zahlreiche Risiken, darunter solche, die infolge von Naturkatastrophen und kriminellen Handlungen auftreten können.

Wir sorgen außerdem dafür, dass die von uns verarbeiteten Daten korrekt sind und nur von zuständigen Mitarbeitern eingesehen werden können. Die benötigten Benutzerkonten und Zugriffsrechte verwalten wir zentral nach fest definierten und teilautomatisierten Prozessen – von der Einstellung über den Abteilungswechsel bis hin zum Ausscheiden des Mitarbeiters. Wir prüfen regelmäßig, ob bei kritischen Benutzerrechten Konzernvorgaben eingehalten werden, und berichten zentral über die Ergebnisse der Untersuchungen. Dies gilt vor allem für Systeme, die der Planung unternehmerischer Ressourcen dienen (ERP, Enterprise Resource Planning). Wesentliche Prozesse und IT-Systeme unserer zentralen IT-Gesellschaft METRO SYSTEMS lassen wir von unabhängiger Seite prüfen und zertifizieren. Zusätzlich zur Prüfung durch eine eigens auf IT-Audits spezialisierte Abteilung der internen Revision zertifizieren uns externe Prüfer nach dem internationalen Standard für Prüfberichte von Dienstleistungsunternehmen ISAE 3402 (International Standard on Assurance Engagement).

Das Bewusstsein für die Relevanz des Datenschutzes ist auf allen Ebenen im Konzern vorhanden. Die Verpflichtung zur Einhaltung des Datenschutzes gemäß dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) ist Bestandteil der Arbeitsverträge. Insbesondere Mitarbeiter aus Unternehmensbereichen, die mit sensiblen Daten umgehen, nehmen an Präsenzschulungen zum Thema Datensicherheit teil. Weitere Maßnahmen haben wir im Rahmen der neuen konzernweiten Datenschutzrichtlinie initiiert.

Aus der dynamischen Entwicklung der Informationstechnologien ergeben sich für uns auch Chancen, die eigenen Prozesse zu optimieren und unseren Kunden neue Angebote zu machen. Die Adaptierbarkeit von Innovationen für unser Unternehmen testen wir zunächst im Rahmen von Pilotprojekten. Risiken der Machbarkeit, Sicherheit und Integration in unsere bestehenden Systeme werden so beherrschbar. Folgende Trends prüfen wir dabei derzeit vorrangig auf ihre Relevanz:

  • IT-Lösungen für Privatkunden werden auch im Unternehmen einsetzbar. Diese Entwicklung zeigt sich zuerst bei der Nutzung von mobilen Endgeräten.
  • Wir erproben, inwieweit wir Rechner- und Speicherleistung im Rahmen des sogenannten Cloud-Computing-Ansatzes in abgegrenzter Form über externe Partner via Internet zuliefern lassen können. Unser Unternehmen METRO SYSTEMS stellt ebenfalls erste Lösungen dieser Form bereit.
  • Kunden nutzen zunehmend verschiedene Kanäle zur Informationsbeschaffung oder zum Einkauf, darunter soziale Netzwerke und mobile Technologien. Erste Anknüpfungspunkte für uns, etwa durch eigene Facebook-Seiten oder Anwendungen für Smartphones, sind bereits etabliert.

Personalrisiken

Kompetenz, Engagement und Motivation der Beschäftigten bestimmen maßgeblich den Erfolg und die Wettbewerbschancen der METRO GROUP. Eine Voraussetzung für die Realisierung der strategischen Ziele sind qualifizierte Fach- und Führungskräfte. Diese Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden, ist eine kontinuierliche Herausforderung, vor allem vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des intensiven Wettbewerbs um die besten Kräfte. Unternehmensinterne Qualifizierungsmaßnahmen sind deshalb unverzichtbar. Um die Fachkompetenz unserer Mitarbeiter sicherzustellen, optimieren wir die Aus- und Weiterbildung auf allen Ebenen. Schulungen und gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen fördern die unternehmerische Denk- und Handlungsweise; variable und erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile wirken unterstützend. Die direkte Beteiligung am Unternehmenserfolg stärkt die Identifikation der Mitarbeiter mit der METRO GROUP und schärft ihren Blick für Chancen und Risiken bei allen unternehmerischen Entscheidungen. Mit gezielten Ausbildungsprogrammen, die wir in Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern umsetzen, gelingt es uns, junge Menschen für die Arbeit bei der METRO GROUP zu gewinnen und sie ihren Stärken entsprechend zu fördern. Dazu zählt auch, dass wir beruflich wie sozial benachteiligte Jugendliche sowie junge Menschen mit Behinderung in den Arbeitsalltag integrieren. Das Prinzip der Vielfalt und Gleichbehandlung aller Mitarbeiter unterstützt uns dabei, die besten Fach- und Führungskräfte für unser Unternehmen zu gewinnen und langfristig an uns zu binden. Die Nachfolgeplanung innerhalb der METRO GROUP, insbesondere für die oberen Führungsebenen, gewährleisten wir durch maßgeschneiderte Karriere- und Entwicklungsperspektiven.

Weitere Informationen zur Personalpolitik der METRO GROUP sind im Kapitel "Mitarbeiter" dargestellt.

Umweltrisiken

Die METRO GROUP ist sich ihrer Verantwortung für die Umwelt bewusst und hat das Prinzip des nachhaltigen Wirtschaftens fest in ihrer Unternehmensstrategie verankert. Umweltschädliches Verhalten entlang der Wertschöpfungskette kann unser Ansehen nachhaltig schädigen und unsere Geschäftsgrundlagen gefährden. Wir setzen deshalb zahlreiche Maßnahmen um, mit denen wir eine ökologisch verantwortungsvolle Geschäftstätigkeit gewährleisten. Als erstes deutsches Handelsunternehmen haben wir beispielsweise 2008 eine Klimabilanz für unser Unternehmen erstellt. Sie hilft uns, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Mit sogenannten Smart-Metering-Systemen erhalten wir detaillierte Verbrauchsdaten und können so unser Energiemanagement weiter optimieren. Potenziale sehen wir beispielsweise in der energetischen Sanierung von bestehenden Standorten. Angesichts der gestiegenen Anforderungen rechnen wir mit höheren Kosten bei der Erfüllung von Standards. Umgekehrt können wir mithilfe von Energiesparmaßnahmen auch Kosten reduzieren. Mittelfristig können die Auswirkungen des Klimawandels zu Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen führen, zum Beispiel beim Anbau von Getreide. Chancen und Risiken aus dem Klimawandel berichtet die METRO GROUP ausführlich im Rahmen ihres Nachhaltigkeitsmanagements im Zuge der Teilnahme am Carbon-Disclosure-Projekt.

Weitere Informationen zum Umweltschutz sind im Kapitel "Nachhaltigkeitsmanagement" dargestellt.

Rechtliche Risiken, Steuerrisiken

Rechtliche Risiken resultieren vor allem aus arbeits- und zivilrechtlichen Verfahren. Daneben können sich Risiken für die METRO GROUP auch aus Ermittlungsverfahren, wie beispielsweise im Rahmen etwaiger Verstöße gegen das Kartell- oder Wettbewerbsrecht, ergeben. Die Steuerrisiken ergeben sich vornehmlich im Zusammenhang mit Außenprüfungen, in deren Verlauf Sachverhalte und Transaktionen unterschiedlich gewürdigt werden. Darüber hinaus können sich Risiken aus der Auslegung umsatzsteuerlicher Regelungen ergeben. Um steuerliche Risiken frühzeitig zu erkennen und zu minimieren, hat der Bereich Steuern der METRO AG entsprechende Richtlinien erlassen. Die Risiken werden regelmäßig und systematisch geprüft und bewertet. Die daraus resultierenden Maßnahmen zur Risikominderung werden zwischen dem Bereich Steuern der METRO AG und den Landesgesellschaften abgestimmt.

Beherrschung der Media-Saturn-Holding GmbH

Auf der Grundlage des am 8. August 2012 ergangenen Schiedsspruchs sowie des Urteils des OLG München vom 9. August 2012 sieht sich der Vorstand bestätigt in seiner Auffassung, dass die Konsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe nach den einschlägigen IFRS-Regelungen in der Vergangenheit und auch im Konzernabschluss zum 31. Dezember 2012 zutreffend erfolgt ist. Ein Minderheitsgesellschafter hat im September 2012 gegen die Nichtzulassung der Revision gegen das Urteil des OLG München vom 9. August 2012 Nichtzulassungsbeschwerde beim BGH erhoben. Sollte – entgegen der Erwartung des Vorstands – der BGH die Revision zulassen und darüber hinaus in einem weiteren Verfahrensschritt auch noch in der Sache zu Ungunsten der METRO entschieden werden, müsste die Auffassung des Vorstands bezüglich der Vollkonsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe überprüft werden; es könnte sich die Notwendigkeit ergeben, eine Entkonsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe vorzunehmen, soweit nicht auch dann noch von einer dauerhaften Möglichkeit der Ausübung der Beherrschung ausgegangen werden kann. Eine Entkonsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe auf Grundlage aktueller Werte würde zu einem einmaligen nicht cashwirksamen Entkonsolidierungsertrag führen. Die Beteiligung an der Media-Saturn-Unternehmensgruppe wäre nach der Entkonsolidierung nach der Equity-Methode zu bewerten. Aus dieser geänderten Form der Einbeziehung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe könnten sich Auswirkungen auf die Finanzkennzahlen ergeben.

Weitere Informationen zu Rechtsangelegenheiten enthält der Konzernanhang unter Nummer 45 „Sonstige Rechtsangelegenheiten“.

Compliance-Risiken

Die geschäftlichen Aktivitäten der METRO GROUP unterliegen vielfältigen Rechtsvorschriften und selbst gesetzten Verhaltensstandards. Die gesetzlichen Anforderungen der verschiedenen Rechtsordnungen sowie die Erwartungen unserer Kunden und der Öffentlichkeit zur Sicherstellung von Compliance im Unternehmen sind insgesamt gestiegen und komplexer geworden. Um diesen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, hat die METRO GROUP ein konzernweites Compliance- Management-System eingerichtet und kontinuierlich weiterentwickelt. Dieses zielt darauf ab, Regelverstößen im Unternehmen systematisch und dauerhaft vorzubeugen. Die METRO GROUP identifiziert regelmäßig verhaltensbedingte Unternehmensrisiken.

Der inhaltliche Fokus liegt vor allem auf der Vorbeugung gegen Korruptions- und Kartellrechtsrisiken. Korruptionsrisiken bestehen sowohl im Verhältnis zu Behörden und Amtspersonen, etwa im Rahmen der internationalen Expansionstätigkeit oder bei Genehmigungsprozessen, als auch im geschäftlichen Umgang mit Lieferanten und anderen Geschäftspartnern. Kartellrechtsrisiken können im Rahmen der geschäftlichen Beziehungen zu Lieferanten der METRO GROUP auftreten, wenn etwa nicht sichergestellt wird, dass die Konditionsvereinbarungen mit den jeweils anwendbaren Rechtsordnungen im Einklang stehen. Inhaltlich umfasst das konzernweite Compliance-Management-System darüber hinaus andere relevante strafrechtliche Risiken, Datenschutz und arbeitsrechtliche Risikofelder wie Diskriminierung.

Unter Berücksichtigung der identifizierten und bewerteten Compliance-Risiken werden im Rahmen des Compliance-Management-Systems die erforderlichen organisatorischen Strukturen etabliert. Die Risiken werden in den vorhandenen Strukturen konsistent durch die jeweils verantwortlichen Fachbereiche gesteuert und kontrolliert.

Zur Steuerung der identifizierten Compliance-Risiken hat die METRO AG Verhaltensrichtlinien eingeführt, darunter ein Kartellrechtshandbuch, das beispielsweise Arbeitshilfen für Lieferantenverhandlungen bereitstellt. Es beinhaltet außerdem Musterformulierungen, die zur kartellrechtskonformen Kommunikation mit Lieferanten Verwendung finden. Darüber hinaus hat die METRO AG konzernweit Antikorruptionsrichtlinien eingeführt, die Verhaltenspflichten im Umgang mit Behörden und Amtsträgern einerseits und Geschäftspartnern andererseits beinhalten. Die Antikorruptionsrichtlinien setzen darüber hinaus eine Compliance-Prüfung für Geschäftspartner in risikobehafteten Bereichen vor Begründung von Geschäftsbeziehungen voraus. Hinzu kommen verpflichtende Compliance-Schulungen, systematische und adressatengerechte Kommunikationsmaßnahmen sowie ein konsistenter und konsequenter Umgang mit Compliance-Vorfällen und deren Aufarbeitung. Zudem steht den Mitarbeitern der METRO GROUP, ihren Geschäftspartnern und Kunden ein professionelles Meldesystem zur Verfügung, über das sie beobachtete oder potenzielle Verstöße – bei Bedarf auch anonym – dem Unternehmen in allen Konzernsprachen mitteilen können. Die Compliance-Funktion gewährleistet, dass diesen Hinweisen in angemessener Form nachgegangen wird.

Durch die Stärkung des internen Kontrollsystems des Unternehmens werden die Compliance-Anforderungen zunehmend in die operativen Geschäftsprozesse integriert und überprüft. Die Wirksamkeit der internen Kontrollen ist regelmäßig Teil des Prüfungsplans der internen Revision.

Finanzwirtschaftliche Risiken

Der Finanzbereich der METRO AG steuert die finanzwirtschaftlichen Risiken der METRO GROUP. Dies sind im Einzelnen: Preisänderungsrisiken (Zinsrisiken, Währungsrisiken, Aktienkursrisiken), Liquiditätsrisiken, Bonitätsrisiken sowie Risiken aus Schwankungen der Zahlungsströme.

Teil der Steuerung der finanzwirtschaftlichen Risiken ist auch die Gewährleistung eines uneingeschränkten Zugangs der METRO GROUP zum Kapitalmarkt. Integraler Bestandteil unserer Strategie ist dabei der Abbau der Verschuldung, indem wir unter anderem das Nettoumlaufvermögen weiter optimieren sowie unsere Investitionsmittel auf unternehmenswertsteigernde Maßnahmen konzentrieren. Wir gewinnen dadurch Spielräume zur Finanzierung der Transformation unserer Geschäftsmodelle im Hinblick auf die sich ständig ändernden Bedürfnisse und Anforderungen unserer Kunden und können darüber hinaus auch unser Rating am Kapitalmarkt weiter stabilisieren und mittelfristig wieder verbessern.

Diese Risiken und ihr Management sind im Konzernanhang unter Nummer 42 „Management der finanzwirtschaftlichen Risiken“ detailliert beschrieben.