Darstellung der Risikosituation

Das gesamte Risikoportfolio der METRO GROUP haben wir Risikogruppen zugeordnet. Für den Berichtszeitraum hat der Vorstand der METRO AG neben den allgemeinen Risiken zwölf besonders relevante Risiken (Bruttorisiken) für die METRO GROUP identifiziert und bewertet, die in folgender Übersicht dargestellt sind:

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Risikogruppe

Nr.

 

Besonders relevante Risiken 2013

Umfeldrisiken

 

 

 

Gesamtwirtschaftliche und gesellschaftspolitische Risiken

 

 

 

Umweltrisiken

 

 

 

Branchenrisiken

 

 

 

Risiken aus dem Handelsgeschäft

1

 

Herausforderung des Geschäftsmodells/Änderung des Kundenverhaltens

 

2

 

Verlust von Kunden mit geringen Umsätzen (C-Kunden) bei METRO Cash & Carry

 

3

 

Unzureichende kundenorientierte Nicht-Lebensmittel-Strategie bei METRO Cash & Carry

 

8

 

Unzureichende Umsetzung strategischer Projekte

Immobilienrisiken

4

 

Nicht profitable Nutzung von Verkaufsflächen

Leistungswirtschaftliche Risiken

 

 

 

Lieferanten und Produktrisiken

 

 

 

Risiken der Logistik

 

 

 

Risiken aus dem Finanzbereich

 

 

 

 

7

 

Unerwartete Abweichungen vom Budget oder von der Prognose

 

11

 

Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte und anderer Vermögenswerte

 

12

 

Rückstufung des Ratings mit negativen Auswirkungen auf Liquidität und Konzernfinanzierung

Sonstige Risiken

 

 

 

Risiken aus Portfolioänderungen

 

 

 

Informationstechnische Risiken

5

 

Betriebsunterbrechungen durch Mängel in den IT-Systemen

Personalrisiken

6

 

Unzureichende Entwicklung und Pflege von Talenten

Rechtliche und steuerliche Risiken

10.1

 

Verstöße gegen Kartell- oder Wettbewerbsrecht

Compliance-Risiken

10.2

 

Korruption

 

9

 

Unzureichende bzw. ineffektive interne Kontrollen in Markt-, Einkaufs-, Expansions- und Bauprozessen

Diese zwölf besonders relevanten Risiken werden anhand des möglichen Schadensausmaßes (vor Risikobegrenzungsmaßnahmen) sowie der Eintrittswahrscheinlichkeit wie folgt eingeordnet:

Zwölf besonders relevante Risiken (Bruttorisiken) (Grafik)

Nachfolgend erläutern wir die einzelnen Risikogruppen und wesentliche Steuerungsmaßnahmen sowie die zwölf besonders relevanten Risiken. Grundsätzlich sind alle Segmente des Konzerns betroffen. Bei spezifischen Themen sind die jeweiligen Geschäftsfelder angegeben.

Umfeldrisiken

Gesamtwirtschaftliche und gesellschaftspolitische Risiken

Als international agierendes Unternehmen ist die METRO GROUP abhängig von der politischen und wirtschaftlichen Situation der Länder, in denen sie tätig ist. Insbesondere in den Ländern Europas war die Entwicklung im Rumpfgeschäftsjahr 2013 erneut von der Staatsschuldenkrise geprägt. Erst im Jahresverlauf kam es nach der längsten Rezession in der Geschichte der Europäischen Währungsunion zu einer allmählichen wirtschaftlichen Erholung. Die Handelsentwicklung bleibt dennoch belastet, da sich die Sparprogramme der Regierungen und eine hohe Arbeitslosigkeit weiter negativ auf die verfügbaren Einkommen der privaten Haushalte auswirken. Insgesamt wird diese Belastung im Zeitverlauf abnehmen, allerdings ist bei der Konsolidierung der Staatshaushalte immer wieder mit Rückschlägen zu rechnen. Die Region Osteuropa hat während der Rezession in Westeuropa ebenfalls an wirtschaftlicher Dynamik eingebüßt. Für die kommenden Jahre erwarten wir aber für die Länder Osteuropas wieder ein höheres Wachstum. Gleichzeitig ist das Wachstumspotenzial in der Region nach wie vor hoch. In den Wachstumsmärkten Asiens rechnen wir – trotz eines Rückgangs der hohen Dynamik früherer Jahre – damit, dass die Binnennachfrage weiter zunimmt und sich eine kaufkräftige Mittelschicht herausbildet. Das Risiko-Chancen-Profil für die kurz- und mittelfristige Entwicklung des Handelssektors und damit der METRO GROUP hat sich im Vergleich zum Vorjahr insgesamt erneut leicht verbessert. Um mögliche Risiken aus der regional uneinheitlichen wirtschaftlichen Entwicklung zu reduzieren, expandieren wir gezielt in den Wachstumsregionen Asien und Osteuropa.

Unsere internationale Aufstellung macht es erforderlich, mögliche volkswirtschaftliche, rechtliche und politische Risiken zu berücksichtigen. Die Rahmenbedingungen in einzelnen Ländern können sich schnell ändern. Unruhen, Wechsel in der politischen Führung, Terroranschläge oder Naturkatastrophen können die Geschäfte der METRO GROUP in einem Land gefährden. Soweit möglich und sinnvoll, versichern wir uns umfassend gegen Betriebsausfälle, die beispielsweise infolge politischer Unruhen entstehen können. Ein professionelles Krisenmanagement ermöglicht eine schnelle Reaktion und Krisenbewältigung. So haben wir im Rumpfgeschäftsjahr 2013 schnell und effektiv auf die erneuten Unruhen in Ägypten durch vorübergehende Schließung unserer zwei Märkte und der Zentrale reagiert. Unsere internationale Präsenz hat den Vorteil, dass wir volkswirtschaftliche, rechtliche und politische Risiken sowie Nachfrageschwankungen zwischen Ländern ausgleichen können.

Um die Risiken der Expansion so weit wie möglich zu begrenzen, planen wir jede Investition und jeden Markteintritt in einem strukturierten Prozess und mit bewährten Methoden. Die Risiken und Chancen identifizieren wir durch Machbarkeitsstudien. Nur bei einer angemessenen Risiko- und Chancensituation erfolgt die Erschließung. Die Risiken lassen sich auch durch Kooperationen mit lokalen Unternehmen verringern. Diese kennen das rechtliche, politische und wirtschaftliche Umfeld in dem jeweiligen Land. Obwohl wir unsere Expansionsentscheidungen stets auf Grundlage der besten zur Verfügung stehenden Informationen treffen, können wir nicht ausschließen, dass die Wachstumsdynamik in den kommenden Jahren in einzelnen Ländern hinter unseren Erwartungen zurückbleibt. Ein weiteres Risiko stellen Schwierigkeiten mit lokalen Behörden insbesondere in Schwellenländern dar. Der Eintritt dieser Risiken hätte zur Folge, dass sich Umsatz und Ergebnis schlechter als prognostiziert entwickeln würden.

Details zur Einschätzung der weiteren Entwicklung des wirtschaftlichen Umfelds sind im Kapitel 13 Nachtrags- und Prognosebericht dargestellt.

Umweltrisiken

Die METRO GROUP ist sich ihrer Verantwortung für die Umwelt bewusst und hat das Prinzip des nachhaltigen Wirtschaftens fest in ihrer Unternehmensstrategie verankert. Umweltschädliches Verhalten entlang der Wertschöpfungskette kann unser Ansehen nachhaltig schädigen und unsere Geschäftsgrundlagen gefährden. Wir setzen deshalb zahlreiche Maßnahmen um, mit denen wir eine ökologisch verantwortungsvolle Geschäftstätigkeit gewährleisten. So werden wir bis 2020 unsere spezifischen Treibhausgasemissionen gegenüber 2011 signifikant verringern. Um dieses Ziel zu erreichen, optimieren wir unter anderem unser Energiemanagement. Mithilfe von Energiesparmaßnahmen können wir zudem unsere Kosten für Energie reduzieren beziehungsweise angesichts steigender Preise stabil halten.

Die METRO GROUP hat sich im Rahmen des Consumer Goods Forum verpflichtet, ab 2015 bei jeder neuen Kälteanlage nur noch natürliche Kühlmittel wie Kohlendioxid einzusetzen. Der Einsatz von natürlichen Kühlmitteln ist auch ein wesentlicher Baustein zur Anpassung an regulatorische Änderungen bezüglich Kühlmittel. Auf Ebene der Europäischen Union wird derzeit eine Überarbeitung der Verordnung über fluorierte Treibhausgase vorbereitet.

Mittelfristig können die Auswirkungen des Klimawandels zu Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen führen, zum Beispiel durch Ernterückgänge bei landwirtschaftlichen Produkten infolge veränderter klimatischer Bedingungen. Dies kann Preisanstiege für landwirtschaftliche Produkte verursachen. Hier setzt die METRO GROUP bereits heute an und schult Lieferanten in Schwellenländern, um dort Nachernteverluste zu verringern. Über Risiken und Chancen aus dem Klimawandel berichtet die METRO GROUP ausführlich im Rahmen ihrer jährlichen Teilnahme am Carbon Disclosure Project (CDP).

Weitere Informationen zum Umweltschutz sind im Kapitel 8 Nachhaltigkeitsmanagement dargestellt.

Branchenrisiken

Risiken aus dem Handelsgeschäft

Gerade in den saturierten Märkten Westeuropas ist der Einzelhandel von einer hohen Veränderungsdynamik und einem intensiven Wettbewerb geprägt. Dadurch entstehen Faktoren, die den Geschäftsverlauf beeinflussen und natürliche Geschäftsrisiken darstellen können. Ein grundsätzliches Geschäftsrisiko ist die schwankende Konsumbereitschaft der Verbraucher.

Der Wandel des Konsumverhaltens und der Kundenerwartungen birgt hohe Risiken – auch vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen, des zunehmenden Wettbewerbs sowie der fortschreitenden Digitalisierung. Gehen wir nur unzureichend auf Kundentrends und Preisentwicklungen ein oder verpassen Trends im Sortiment oder im Hinblick auf geeignete Vertriebsformate beziehungsweise neue Vertriebskanäle, kann dies die Umsatzentwicklung beeinträchtigen und unsere Wachstumsziele gefährden (Nummer 1). Um diesen Risiken entgegenzuwirken, haben wir unsere Vertriebskanäle erweitert, indem wir im Sinne einer vertriebslinienspezifischen Mehrkanalstrategie unsere Online-Aktivitäten verstärkt, das Belieferungsgeschäft ausgebaut und ein „Drive-in“-Konzept eingeführt haben. Darüber hinaus bauen wir für die Vertriebslinie METRO Cash & Carry mit einem Franchise-Konzept neue Standorte auf und intensivieren parallel dazu die Beobachtung von Wettbewerbern. Für die Vertriebslinie METRO Cash & Carry besteht das Risiko des Verlusts von Kunden mit relativ geringen Umsätzen, der sogenannten C-Kunden (Nummer 2). Als Gegenmaßnahme implementieren wir notwendige Sortiments-, Preis-, Kommunikations- und Marketingmaßnahmen auch unter Einbezug sozialer Medien. Darüber hinaus lancieren wir gezielte Kampagnen, die unseren Marktanteil im C-Kunden-Bereich stärken (zum Beispiel 50-Jahres-Jubiläumskampagne bei METRO Cash & Carry). Generell besteht bei METRO Cash & Carry das potenzielle Risiko, den Kundenbedürfnissen im Nicht-Lebensmittel-Bereich nicht gerecht zu werden (Nummer 3). Um diesem Risiko Rechnung zu tragen und zielgerichtete Angebote vorzuhalten, optimieren wir unsere Vertriebskonzepte kontinuierlich und passen sie den Bedürfnissen und dem Einkaufsverhalten unserer Kunden an. So erweitern wir beispielsweise unser Angebot an regional gehandelten Produkten und gehen mit unseren Sortimenten verstärkt auf die zunehmenden Erwartungen unserer Kunden hinsichtlich ökologischer, sozialer und gesundheitlicher Aspekte ein. In diesem Zusammenhang haben wir im aktuellen Berichtszeitraum gezielt unser Nicht-Lebensmittel-Sortiment überarbeitet und aus Kundensicht weniger attraktive Artikel aus dem Sortiment genommen. Wir verfolgen Transformationsprogramme, um Umsatz und Ertrag nachhaltig zu steigern und die Werthaltigkeit von Vermögenswerten sicherzustellen. Des Weiteren existieren strategische Projektrisiken, die dem Projekterfolg gegebenenfalls entgegenstehen (Nummer 8). Zur Begrenzung dieser Risiken ist ein umfassendes Monitoring der Umsetzung von Projekten in den Landesgesellschaften implementiert. Zusätzlich setzen wir gezielt finanzielle Anreize zur erfolgreichen Umsetzung unserer Projekte. Damit wir Markttrends und sich verändernde Ansprüche frühzeitig erkennen, werten wir regelmäßig interne und externe Informationen aus. Die konzerneigene Marktforschung bedient sich dabei neben qualitativen Markt- und Trendanalysen auch quantitativer Verfahren wie Zeitreihenanalysen oder Prognosen zur Marktentwicklung, die auf Analysen von Verkaufsdaten und auf Ergebnissen der Panel-Marktforschung beruhen. Zu den Zeitreihenanalysen zählt auch die Beobachtung von Produktsegmenten im Markt über einen bestimmten Zeitraum.

Immobilienrisiken

Die Werthaltigkeit des Standortportfolios der METRO GROUP ist aus verschiedenen Gründen Risiken ausgesetzt. Dazu zählen unter anderem

  • Verkaufsflächen, die nicht mehr profitabel genutzt werden können (Nummer 4),
  • ein starker Wettbewerb um geeignete Grundstücke,
  • das Risiko von Fehlentscheidungen bei der Standortwahl, die sich beispielsweise darin zeigen, dass Neueröffnungen nicht so gut wie geplant von den Kunden angenommen werden, sowie
  • die Verschlechterung der Profitabilität eines Standorts, zum Beispiel aufgrund rückläufiger Umsätze oder Mietsteigerungen.

Um dem Risiko der Entstehung eines Wartungs- und Reparaturstaus in den Märkten vorzubeugen, erfolgt ein laufendes Monitoring der Einhaltung von Instandhaltungserfordernissen. Zudem kann es an einigen Standorten zu Mietausfällen durch Insolvenzen von Drittmietern, wie im Berichtszeitraum die Insolvenz von Praktiker, oder einer möglichen Mietunterdeckung kommen. Darüber hinaus ist unser Immobilienportfolio in manchen Regionen Naturkatastrophen wie Erdbeben, Überschwemmungen oder Stürmen ausgesetzt, gegen deren mögliche Auswirkungen wir uns durch bauliche Maßnahmen sowie entsprechende Versicherungen schützen.

Wir begegnen diesen Risiken durch ein aktives Immobilienmanagement, ein professionelles strategisches und operatives Investitionscontrolling sowie durch technisches Risikomanagement. Das aktive Immobilienmanagement schließt die Entwicklung von Konzepten zur Nutzung von überschüssigen Flächen ein. In allen Ländern treffen wir unsere Standortauswahl erst nach intensiver Prüfung. Da wir die Profitabilität unseres Standortnetzes kontinuierlich beobachten, können wir negative Entwicklungen einzelner Märkte oder Filialen frühzeitig erkennen und schnell darauf reagieren. Sollte keine der eingeleiteten Maßnahmen zum Erfolg führen und ist eine nachhaltige Verbesserung der Situation des jeweiligen Markts oder der jeweiligen Filiale nicht wahrscheinlich, trennen wir uns von diesen und stellen dadurch die permanente Optimierung des Standortnetzes sicher. Eine kontinuierliche Überwachung der Mieteingänge und die frühzeitige Suche nach bonitätsstarken Drittmietern sind unsere Antwort auf Risiken aus der externen Vermietung.

Leistungswirtschaftliche Risiken

Lieferanten- und Produktrisiken

Als Handelsunternehmen ist die METRO GROUP auf externe Hersteller und Anbieter von Waren und Dienstleistungen angewiesen. Bei der Auswahl der Lieferanten, speziell im Bereich der Eigenmarken, gehen wir mit größter Sorgfalt vor. Wir achten insbesondere auf die Verlässlichkeit unserer Eigenmarkenlieferanten in Bezug auf die Produktqualität sowie die Einhaltung von Sicherheits- und Sozialstandards sowie die eigenen Anstrengungen der Lieferanten in Bezug auf Compliance. Fehlerhafte oder unsichere Produkte, eine Ausbeutung der Umwelt, menschenunwürdige Arbeitsbedingungen sowie die Nichteinhaltung der Compliance-Standards der METRO GROUP könnten dem Ansehen der METRO GROUP großen Schaden zufügen und den Unternehmenserfolg nachhaltig gefährden. Deshalb kontrollieren wir unsere Eigenmarkenlieferanten kontinuierlich dahingehend, ob sie den hohen einkaufspolitischen und Compliance-Standards der METRO GROUP entsprechen. Dazu zählen besonders die von der Global Food Safety Initiative (GFSI) geprüften Qualitätsstandards, wie zum Beispiel der International Food Safety Standard und die GLOBALGAP-Zertifizierung für landwirtschaftliche Erzeugnisse. Sie helfen, die Sicherheit von Lebensmitteln auf allen Erzeugungs-, Produktions- und Vertriebsstufen zu gewährleisten. Die METRO GROUP engagiert sich zudem seit vielen Jahren für menschenwürdige Arbeitsbedingungen in ihren Zulieferbetrieben und setzt dafür zahlreiche Maßnahmen um. So verlangen wir von unseren Eigenmarkenlieferanten grundlegende Menschenrechte zu wahren und faire Arbeitsbedingungen zu gewährleisten. Als Beleg dafür fordern wir in den Lieferverträgen eine Prüfung nach den Anforderungen des BSCI-Standards (englisch: Business Social Compliance Initiative) oder äquivalenter Standards. Diese Anforderung gilt für Eigenmarkenlieferanten von Nicht-Lebensmitteln, die in Risikoländern Endprodukte fertigen und in die Europäische Union importieren. Mit gezielten Trainingsprogrammen unterstützen wir Lieferanten besonders in Schwellenländern dabei, die gesetzten Anforderungen zu den Bereichen Produktqualität, Sicherheits- und Umweltstandards zu erfüllen sowie faire und menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu schaffen. Seit diesem Jahr unterstützen wir außerdem inhaltlich und finanziell das internationale Brandschutzabkommen für mehr Gebäudesicherheit in der Textilindustrie von Bangladesch. Unsere Anforderungen an Zulieferer sind vor allem vertraglich geregelt. Die Einhaltung überprüfen wir regelmäßig. Verstöße gegen die Auflagen können zum Ausschluss aus unserem Lieferantennetzwerk führen oder bei nicht akzeptablen Produktionsmethoden wie beispielsweise der gesundheitsschädlichen Sandstrahltechnik bei Jeans gar zum Einkaufsverbot für ein Produkt. Dadurch minimieren wir die vorhandenen Risiken auf Lieferantenseite weiter. Sollte es dennoch zu einem Qualitätsvorfall kommen, greifen die in unserem Handbuch für Störungen und Krisen beschriebenen Prozessschritte. Priorität hat für uns dabei, den Vorfall auch im Sinne der Kunden angemessen zu bewältigen. Zusätzlich prüfen wir mögliche Verbesserungen für unsere Qualitätssicherungssysteme.

Um Störungen beim Bezug von Waren oder gar Warengruppen vorzubeugen, kooperieren wir mit einer Vielzahl von Lieferanten und achten darauf, dass keine Abhängigkeit von einzelnen Unternehmen entsteht. So wird sichergestellt, dass wir die gewünschte Ware in der Regel immer in ausreichender Menge und guter Qualität anbieten können und damit eine hohe Kundenzufriedenheit erzielen.

Unser Erfolg ist außerdem in hohem Maße abhängig von den Einkaufspreisen der angebotenen Produkte. Unsere großen Einkaufsvolumina in zahlreichen Ländern wirken sich vielfach positiv aus. Die Produktpreise orientieren sich an der Verfügbarkeit der Rohstoffe, die sich zeitweise oder kontinuierlich verknappen können. Dies kann dazu führen, dass Einkaufspreise steigen oder eine gewisse Volatilität entsteht. Beispielsweise können sich die Einkaufspreise einer Vielzahl von Artikeln auch durch einen Preisanstieg im Energiebereich erhöhen. Den Beschaffungsrisiken treten wir durch weitere Optimierungen der Einkaufprozesse entgegen, wie beispielsweise durch die gemeinsame Beschaffung und die Konditionsverhandlung mit unseren Lieferanten. Die zügige Umsetzung dieser Maßnahmen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Über das eigene Engagement und die aktive Unterstützung von Initiativen, die sich den nachhaltigen Umgang mit Ressourcen zum Ziel setzen, gelingt es uns, einen Beitrag zur dauerhaften Verfügbarkeit von Rohstoffen zu leisten. Ein Beispiel hierfür ist unsere konzernweit gültige Fischeinkaufspolitik, die zur bestandserhaltenden Fischerei beiträgt. Darüber hinaus engagieren wir uns in den Organisationen Marine Stewardship Council (MSC) und Aquaculture Stewardship Council (ASC). Diese vergeben Produktsiegel für umweltverträglichen und bestandserhaltenden Fischfang beziehungsweise für Aquakulturen, die ökologisch nachhaltig und sozial verantwortungsvoll arbeiten. Bereits 2011 ist die METRO GROUP dem Runden Tisch für nachhaltiges Palmöl (RSPO – Roundtable on Sustainable Palm Oil) beigetreten. Die Organisation setzt sich aus Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen zusammen und tritt für nachhaltige Anbaumethoden bei der Palmölpflanze ein, einem Rohstoff, der vor allem im Kosmetik- und Süßwarenbereich eingesetzt wird.

Weitere Beispiele für Produktrisiken sind Versorgungsengpässe nach Naturkatastrophen, längere Lieferzeiten und Preiserhöhungen. Das Beschaffungsmanagement der METRO GROUP schafft die erforderlichen Strukturen, um die Warenverfügbarkeit jederzeit sicherzustellen.

Unser Engagement für eine nachhaltige Lieferkette ist im Kapitel 8 Nachhaltigkeitsmanagement beschrieben.

Risiken der Logistik

Aufgabe der Logistik ist es, eine hohe Sicherheit bei der Versorgung mit Waren bei optimierten Kostenstrukturen und gleichzeitiger Berücksichtigung von nachhaltigkeitsrelevanten Aspekten wie Energie- und Kraftstoffverbrauch zu gewährleisten. Die große Vielfalt von Waren und Artikeln sowie der hohe Warenumschlag sind allerdings mit organisatorischen, informationstechnischen und logistischen Risiken sowie mit Warenbestands-Risiken verbunden. Diese Risiken erhöhen sich durch die internationale Ausrichtung sowie die Konzentration auf nationale, regionale und lokale Warensortimente. Mit dem Ausbau unserer Online-Aktivitäten und des Mehrkanalgeschäfts, der Belieferung sowie weiterer innovativer Vertriebsformate ergeben sich zusätzliche Herausforderungen. Störungen in der Wertschöpfungskette, etwa bei der Lieferung von Waren, können zu unzureichender Warenverfügbarkeit führen. Wir reduzieren die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten und Dienstleistungsunternehmen, indem wir den Geschäftspartnerkreis erweitern und intern dem Prinzip der effizienten Arbeitsteilung folgen.

Ein weiteres logistisches Risiko ergibt sich aus den meist komplexen und gleichzeitig wenig entwickelten Lieferstrukturen vor allem in Schwellen- und Entwicklungsländern. Dies kann mit besonders herausfordernden klimatischen Bedingungen einhergehen, die im Verderb von Nahrungsmitteln auf dem Weg vom Erzeuger bis in die Märkte resultieren können. Die METRO GROUP schafft die erforderlichen Strukturen, um jederzeit eine durchgängig hohe Qualität entlang der Lieferkette sicherzustellen. Mit Qualifizierungsprogrammen bereiten wir unsere Lieferanten und Logistikdienstleister in Schwellenländern auf die logistischen Anforderungen vor. Damit leisten wir zudem einen bleibenden Beitrag zur lokalen Versorgung mit Lebensmitteln und wirken dem Problem der Lebensmittelverschwendung entgegen.

Bei Produktvorfällen müssen unsere logistischen Systeme darauf ausgerichtet sein, den Weg der Ware und deren Herkunft innerhalb kurzer Zeit zurückzuverfolgen. Dies geschieht mithilfe moderner Technologien und Standards für die Identifikation von Produkten. Wir setzen uns in unterschiedlichen internationalen Gremien für die Weiterentwicklung dieser Standards ein und treiben die Einführung innovativer Technologien für eine verbesserte Produktidentifikation voran.

Risiken aus dem Finanzbereich

Die Treasury der METRO AG steuert die finanzwirtschaftlichen Risiken der METRO GROUP. Preisänderungsrisiken (Zinsrisiken, Währungsrisiken, Aktienkursrisiken), Liquiditätsrisiken, Bonitätsrisiken bei Kontrahenten für Finanzgeschäfte sowie Risiken aus Schwankungen der Zahlungsströme können erhebliche negative Auswirkungen auf unser Finanzergebnis haben.

Integraler Bestandteil der Steuerung der finanzwirtschaftlichen Risiken ist zudem die Gewährleistung eines uneingeschränkten Kapitalmarktzugangs für die METRO GROUP. Eine Herabstufung unseres Ratings hätte negative Auswirkungen auf unsere Liquidität und die Konzernfinanzierung (Nummer 12). Um dem entgegenzuwirken, richtet sich unsere Strategie auf einen Abbau der Verschuldung, indem wir unter anderem das Netto-Betriebsvermögen weiter optimieren sowie unsere Investitionsmittel auf unternehmenswertsteigernde Maßnahmen konzentrieren. Wir gewinnen dadurch Spielräume zur Finanzierung der Transformation unserer Geschäftsmodelle im Hinblick auf die sich ständig ändernden Bedürfnisse und Anforderungen unserer Kunden und können darüber hinaus unser Rating weiter stabilisieren und mittelfristig wieder verbessern. Ein weiteres identifiziertes Risiko betrifft unerwartete Abweichungen vom Budget oder von der Prognose (Nummer 7). Dies könnte dazu führen, dass wir unsere Planzahlen nicht erreichen und dadurch eine Neubewertung von Vermögenswerten, einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte, nötig wird, welche unsere Vermögens- und Ertragslage negativ beeinträchtigen würde (Nummer 11). Maßnahmen zur Begrenzung dieses Risikos wird daher eine hohe Priorität eingeräumt. Unter anderem wirken wir diesem Risiko durch ein enges Monitoring von Chancen und Risiken sowie durch effektive interne Kontrollen für den Budget- und Prognoseprozess entgegen. Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems ist regelmäßig Teil des Prüfungsplans der internen Revision. Zudem implementieren wir strategische Ergebnisverbesserungsinitiativen insbesondere in Ländern, die einem Wertminderungsrisiko unterliegen.

Diese Risiken und ihr Management sind im Konzernanhang unter Nummer 43 „Management der finanzwirtschaftlichen Risiken“ detailliert beschrieben.

Sonstige Risiken

Risiken aus Portfolioänderungen

Ziel der METRO GROUP ist es, ihr Portfolio stetig zu optimieren. Alle Änderungen und damit einhergehenden Entscheidungen zur Strategie sowie zu Investitionen beziehungsweise zu Desinvestitionen orientieren sich grundsätzlich am Beitrag zum Konzernerfolg im Sinne einer wertorientierten Steuerung. Risiken mit Bezug auf die Werthaltigkeit unseres Vermögens – sowohl für einzelne Gruppen von Vermögenswerten als auch für das Gesamtportfolio – können wir durch die wertorientierte Steuerung reduzieren.

Innerhalb der ersten sechs Monate des Geschäftsjahres 2013/14 erwarten wir, den Verkauf des Osteuropageschäfts (ohne die Türkei) unserer Vertriebslinie Real abzuschließen. Real Ukraine wird seit dem 1. März 2013, Real Russland seit dem 1. April 2013 und Real Rumänien seit dem 1. September 2013 nicht mehr in den Konzernabschluss der METRO GROUP einbezogen. Die Übertragung des Real-Geschäfts in Polen wird in der ersten Hälfte des Geschäftsjahres 2013/2014 nach erfolgter Kartellfreigabe erwartet. Risiken, die aus dieser Portfolioänderung resultieren, sind in der Finanzberichterstattung, sofern bilanziell möglich, berücksichtigt.

Informationstechnische Risiken

Die Anforderungen an unsere Informationstechnik (IT) sind durch neue Formate und Vertriebskanäle, beispielsweise den Online-Handel und die Belieferung, deutlich gestiegen. Zu ihren Aufgaben gehören darüber hinaus Echtzeitanalysen von Geschäftsprozessen sowie eine zeitnahe Überwachung und Steuerung von Warenflüssen. Regulierungen, etwa zum Datenschutz oder bei der Verarbeitung von Kreditkarten, die damit einhergehende verstärkte öffentliche Diskussion bei Fehlverhalten sowie eine zunehmende Komplexität der IT bergen weitere Risiken für unser Unternehmen.

Aus diesem Grund haben wir die organisatorischen Maßnahmen verstärkt, mit denen wir die Einhaltung interner und externer Regelungen zur Informationstechnik sicherstellen. Wir überprüfen Systeme, die an das Internet angebunden sind, regelmäßig auf Schwachstellen. Der gewachsenen Komplexität der modernen IT-Landschaft begegnen wir mit verschärften Regeln für das Management und einer zentralen Unternehmensarchitektur, dem sogenannten Enterprise Architecture Management.

Wichtige Geschäftsabläufe wie Bestellung, Vermarktung und Verkauf beruhen seit Jahren auf IT-Systemen. Ein zentrales Kriterium bei der Entwicklung und Umsetzung unserer IT-Lösungen ist es deshalb, die Betriebsbereitschaft jederzeit zu gewährleisten. Für den Geschäftsbetrieb zwingend erforderliche Systeme in den Märkten, vor allem Kassen, sind weitgehend autark und können auch bei einem Ausfall von Netzwerken oder zentralen Systemen ohne Unterbrechung für einige Zeit weiter eingesetzt werden. Fallen Teile der Netzwerke aus, können sie automatisch auf Umleitungsstrecken oder redundante Wege ausweichen.

Moderne Technologien, wie beispielsweise die Remote-Steuerung von Servern und das Cloud-Computing, erlauben es uns, Hardware effizient zu nutzen. Darüber hinaus lassen sich zentrale IT-Systeme bei Ausfall von einem oder mehreren Servern schnell wiederherstellen. Wir unterhalten mehrere zentrale Rechenzentren und können so auch größere Ausfälle kompensieren beziehungsweise auf ein Minimum verkürzen. Für die Wiederherstellung der Rechenzentren in Deutschland nach einem längerfristigen Ausfall (beispielsweise durch Brand, Naturkatastrophen oder kriminelle Handlungen) steht ein Krisenplan zur Verfügung (Nummer 5).

Informationen stellen für alle Unternehmen der METRO GROUP eine entscheidende Ressource dar. Das bedeutet, dass sie genau wie alle weiteren Werte geschützt werden müssen. Die METRO AG hat daher ein dokumentiertes IT-Sicherheitsmanagementsystem (ISMS) entwickelt, das Anfang 2013 in Kraft getreten ist. Das Rahmenwerk soll sicherstellen, dass die Informationen vertraulich (Zugriff nur für befugte Benutzer) und integer (Richtigkeit und Vollständigkeit) sind. Die Management-Prinzipien für IT-Sicherheit beschreiben unter anderem die Aufbau- und Ablauforganisation. Die implementierten IT-Sicherheitskontrollen sind im Einklang mit dem Industriestandard ISO 27000 definiert, so legt beispielsweise die IT-Sicherheitsrichtlinie die Vorgaben für die Passwortvergabe fest. Damit sorgen wir dafür, dass die von uns verarbeiteten Daten korrekt und vollständig sind und nur von zuständigen Mitarbeitern eingesehen werden können. Die benötigten Benutzerkonten und Zugriffsrechte verwalten wir zentral nach fest definierten und teilautomatisierten Prozessen. Wir prüfen regelmäßig, ob bei kritischen Benutzerrechten Konzernvorgaben eingehalten werden und berichten zentral über die Ergebnisse der Untersuchungen. Die betroffenen Mitarbeiter werden zum Thema IT-Sicherheit über regelmäßige und standardisierte Schulungen nach ISO 27000 sensibilisiert, vorbereitet und aktuell informiert. Darüber hinaus lassen wir wesentliche Prozesse und IT-Systeme unserer zentralen IT-Gesellschaft METRO SYSTEMS von der internen Revision und externen Prüfern nach dem internationalen Standard für Prüfberichte von Dienstleistungsunternehmen ISAE 3402 (International Standard on Assurance Engagement) prüfen und zertifizieren.

Das Bewusstsein für die Relevanz des Datenschutzes ist auf allen Ebenen im Konzern weiter gestärkt worden. Die Verpflichtung zur Einhaltung des Datenschutzes gemäß dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) ist Bestandteil von Arbeitsverträgen. Insbesondere Mitarbeiter aus Unternehmensbereichen, die Zugang zu sensiblen Daten haben und mit diesen arbeiten, nehmen an Präsenzschulungen zum Thema Datensicherheit teil. Mitarbeiter mit privilegierten Zugriffsrechten, beispielsweise Administratoren, müssen eine zusätzliche Verpflichtungserklärung unterzeichnen.

Personalrisiken

Kompetenz, Engagement und Motivation der Beschäftigten bestimmen maßgeblich den Erfolg und die Wettbewerbschancen der METRO GROUP. Eine Voraussetzung für die Realisierung der strategischen Ziele sind qualifizierte Fach- und Führungskräfte. Diese Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden, ist eine kontinuierliche Herausforderung, vor allem vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des intensiven Wettbewerbs um die besten Kräfte. Auch unternehmensinterne Angebote zur weiteren Qualifizierung von Mitarbeitern und zur Stärkung der Unternehmenskultur sind unverzichtbar. Um die Fach- und Führungskompetenz unserer Mitarbeiter sicherzustellen, optimieren wir die Aus- und Weiterbildung auf allen Ebenen. Trainings und Maßnahmen für eine effektive Personalentwicklung fördern die unternehmerische Denk- und Handlungsweise; variable, auf den Unternehmens- und persönlichen Zielen basierende erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile wirken unterstützend. Die direkte Beteiligung am Unternehmenserfolg stärkt die Identifikation der Mitarbeiter mit der METRO GROUP und schärft ihren Blick für Risiken und Chancen bei allen unternehmerischen Entscheidungen.

Mit unserer unternehmensweiten Personalpolitik verfolgen wir den Grundsatz „Fördern und Fordern“. Diesem wird Rechnung getragen durch das jährliche Mitarbeitergespräch, in dem die vergangene Leistung bewertet und zukünftige Entwicklungsmaßnahmen mit dem einzelnen Mitarbeiter vereinbart werden. Mit gezielten Ausbildungsprogrammen, die wir in Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern umsetzen, gelingt es uns, junge Menschen für die METRO GROUP zu gewinnen und sie ihren Stärken entsprechend zu fördern. Insbesondere in Deutschland legen daher die Unternehmen der METRO GROUP großen Wert auf die eigene Ausbildung von Mitarbeitern. Mit einer Ausbildungsquote im Berichtszeitraum von 7,7 Prozent gehören wir zu den großen Ausbildern in Deutschland. Dazu zählt weiterhin auch, dass wir beruflich wie sozial benachteiligte Jugendliche sowie junge Menschen mit Behinderung in den Arbeitsalltag integrieren. Das Prinzip der Vielfalt und Gleichbehandlung aller Mitarbeiter unterstützt uns dabei, die besten Fach- und Führungskräfte langfristig an uns zu binden. Die Nachfolgeplanung innerhalb der METRO GROUP, insbesondere für die oberen Führungsebenen, gewährleisten wir durch maßgeschneiderte Karriere- und Entwicklungspläne. Mit all diesen Maßnahmen begegnen wir den wesentlichen Risiken der unzureichenden Entwicklung und Pflege von Talenten (Nummer 6).

Konzepte zur Gesundheitsförderung, Angebote wie Bildschirmarbeitsbrillen, Rückenschulungen, Fitnesskurse, Betriebssport, Ernährungstipps, Ergonomieberatungen, Trainings für die Stressprävention und Mitarbeiterberatungsprogramme sorgen für ein sicheres, gefährdungsfreies Arbeitsumfeld. Risiken durch Verletzung geltender Arbeitsnormen begegnen wir durch respektvollen Umgang mit den Mitarbeitern, unterstützt durch Leitlinien zu fairen Arbeitsbedingungen und zur Sozialpartnerschaft. Diese Leitlinien haben ein Arbeitsumfeld zum Ziel, das von Respekt, Fairness und Partnerschaftlichkeit geprägt ist.

Weitere Informationen zur Personalpolitik der METRO GROUP sind im Kapitel 6 Mitarbeiter dargestellt.

Rechtliche und steuerliche Risiken

Rechtliche Risiken resultieren vor allem aus arbeits- und zivilrechtlichen Verfahren sowie aus Änderungen von Handelsgesetzen. Daneben können sich Risiken für die METRO GROUP auch aus Ermittlungsverfahren, wie beispielsweise wegen etwaiger Verstöße gegen das Kartell- oder Wettbewerbsrecht (Nummer 10.1), ergeben. Kartellrechtsrisiken können im Rahmen der geschäftlichen Beziehungen zu Lieferanten der METRO GROUP auftreten, etwa wenn nicht sichergestellt wird, dass die Konditionsvereinbarungen mit der jeweils anwendbaren Rechtsordnung im Einklang stehen.

Die Steuerrisiken entstehen vornehmlich im Zusammenhang mit Außenprüfungen, in deren Verlauf Sachverhalte und Transaktionen unterschiedlich gewürdigt werden. Darüber hinaus können sich Risiken aus der Auslegung umsatzsteuerlicher Regelungen ergeben. Um steuerliche Risiken frühzeitig zu erkennen und zu minimieren, hat der Bereich Steuern der METRO AG entsprechende Richtlinien erlassen. Die Risiken werden regelmäßig und systematisch geprüft und bewertet. Die daraus resultierenden Maßnahmen zur Risikominderung werden zwischen dem Bereich Steuern der METRO AG und den Landesgesellschaften abgestimmt.

Beherrschung der Media-Saturn-Holding GmbH

Auf der Grundlage des am 8. August 2012 ergangenen Schiedsspruchs sowie des rechtskräftigen Urteils des Oberlandesgerichts (OLG) München vom 9. August 2012 sieht sich der Vorstand in seiner Auffassung bestätigt, dass die Konsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe nach den einschlägigen IFRS-Regelungen in der Vergangenheit und auch im Konzernabschluss zum 30. September 2013 zutreffend erfolgt ist. Ein Minderheitsgesellschafter der Media-Saturn-Holding GmbH (MSH) hat allerdings im Rahmen des von METRO initiierten Verfahrens vor dem OLG München zur Vollstreckbarerklärung des Schiedsspruchs vom 8. August 2012 beantragt, den Antrag von METRO unter Aufhebung des Schiedsspruchs abzulehnen. Außerdem haben von dem Minderheitsgesellschafter entsandte Beiratsmitglieder mehrere Klagen gegen MSH erhoben und darin Beschlüsse des Beirats der MSH angegriffen. Ferner hat ein Aktionär der METRO AG Klage erhoben auf Feststellung der Nichtigkeit des festgestellten Jahresabschlusses der METRO AG zum 31. Dezember 2012, gestützt auf einen angeblichen Verstoß insbesondere gegen die Vorschriften über die Gliederung des Jahresabschlusses wegen angeblich fehlerhafter Konsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe im Konzernabschluss der METRO AG. Sollte – entgegen der Erwartung des Vorstands – das OLG München den Schiedsspruch aufheben und darüber hinaus ein Schiedsgericht in einem weiteren Verfahrensschritt auch noch in der Sache zuungunsten von METRO entscheiden, im Rahmen der Klagen von Beiratsmitgliedern von dem Schiedsspruch abweichende Beurteilungen der relevanten Fragen erfolgen oder im Rahmen der Klage des Aktionärs der METRO AG ein Gericht von einer fehlerhaften Konsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe ausgehen, müsste die Auffassung des Vorstands bezüglich der Vollkonsolidierung der Media- Saturn-Unternehmensgruppe überprüft werden; es könnte sich die Notwendigkeit ergeben, eine Entkonsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe vorzunehmen, soweit nicht auch dann noch von einer dauerhaften Möglichkeit der Ausübung der Beherrschung ausgegangen werden kann. Eine Entkonsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe auf Grundlage aktueller Werte würde zu einem einmaligen, nicht cashwirksamen Entkonsolidierungsertrag führen. Die Beteiligung an der Media-Saturn-Unternehmensgruppe wäre nach der Entkonsolidierung nach der Equity-Methode zu bewerten. Aus dieser geänderten Form der Einbeziehung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe könnten sich Auswirkungen auf die Finanzkennzahlen ergeben.

Weitere Informationen zu Rechtsangelegenheiten enthält der Konzernanhang unter Nummer 46 „Sonstige Rechtsangelegenheiten“.

Compliance-Risiken

Die geschäftlichen Aktivitäten der METRO GROUP unterliegen vielfältigen Rechtsvorschriften und selbst gesetzten Verhaltensstandards. Die gesetzlichen Anforderungen der verschiedenen Rechtsordnungen sowie die Erwartungen unserer Kunden und der Öffentlichkeit zur Sicherstellung von Compliance im Unternehmen sind insgesamt gestiegen und komplexer geworden. Um diesen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, hat die METRO GROUP ein konzernweites Compliance-Managementsystem eingerichtet und kontinuierlich weiterentwickelt. Dieses zielt darauf ab, Regelverstößen im Unternehmen systematisch und dauerhaft vorzubeugen. Die METRO GROUP identifiziert regelmäßig verhaltensbedingte Unternehmensrisiken.

Im Rumpfgeschäftsjahr 2013 hat die METRO GROUP ihre Abläufe beim Umgang mit Compliance-Vorfällen weiterentwickelt. Neu strukturierte Prozesse zum Umgang mit Compliance-Vorfällen und zu Compliance-Schulungen sorgen für konsistentere Abläufe im Compliance-Managementsystem. Der inhaltliche Fokus unseres Compliance-Managements liegt vor allem darauf, Korruptions- und Kartellrechtsrisiken vorzubeugen. Korruptionsrisiken können zum einen im Verhältnis zu Behörden und Amtspersonen, etwa im Rahmen der internationalen Expansionstätigkeit oder bei Genehmigungsprozessen bestehen. Zum anderen können sie im geschäftlichen Umgang mit Lieferanten und weiteren Geschäftspartnern entstehen (Nummer 10.2). Inhaltlich umfasst das konzernweite Compliance-Managementsystem darüber hinaus andere relevante straf- und ordnungsrechtliche Risiken, Datenschutz und arbeitsrechtliche Risikofelder wie Diskriminierung.

Unter Berücksichtigung der identifizierten und bewerteten Compliance-Risiken werden im Rahmen des Compliance-Managementsystems die erforderlichen organisatorischen Strukturen etabliert. Die Risiken werden in den vorhandenen Strukturen konsistent durch die jeweils verantwortlichen Fachbereiche gesteuert und kontrolliert.

Zur Steuerung der identifizierten Compliance-Risiken hat die METRO AG konzernweit gültige Verhaltensrichtlinien eingeführt, darunter ein Kartellrechtshandbuch, das beispielsweise Arbeitshilfen für Lieferantenverhandlungen bereitstellt. Es beinhaltet außerdem Musterformulierungen, die zur kartellrechtskonformen Kommunikation mit Lieferanten Anwendung finden. Darüber hinaus hat die METRO AG konzernweit Antikorruptionsrichtlinien eingeführt, die Verhaltenspflichten im Umgang mit Behörden und Amtsträgern einerseits und Geschäftspartnern andererseits beinhalten. Die Antikorruptionsrichtlinien setzen darüber hinaus eine Compliance-Prüfung für Geschäftspartner in risikobehafteten Bereichen voraus, bevor Geschäftsbeziehungen eingegangen werden.

Die Compliance-Richtlinien werden fortlaufend aktualisiert und risikobasiert angepasst. Hinzu kommen verpflichtende Compliance-Schulungen, systematische und adressatengerechte Kommunikationsmaßnahmen sowie ein konsistenter und konsequenter Umgang mit Compliance-Vorfällen und deren Aufarbeitung. Zudem steht den Mitarbeitern der METRO GROUP, ihren Geschäftspartnern und Kunden ein professionelles Meldesystem zur Verfügung, über das sie beobachtete oder potenzielle Verstöße – bei Bedarf auch anonym – dem Unternehmen in allen im Konzern genutzten Sprachen mitteilen können. Die Compliance-Funktion gewährleistet, dass diesen Hinweisen in angemessener Form nachgegangen wird.

Durch die Stärkung des internen Kontrollsystems des Unternehmens werden die Compliance- und Governance-Anforderungen zunehmend in die operativen Geschäfts- und Finanzprozesse integriert und überprüft. Auf diese Weise haben wir Kontrollschwächen in Expansions-, Bau- und Marktprozessen identifiziert. Um dem entgegenzuwirken, erweitern wir die operativen Kontrollen in unseren Kernprozessen (Entwicklung von Geschäftsmodellen, Standortentscheidungen, Ein- und Verkauf von Waren und Dienstleistungen, Marktprozesse, Expansion, Bau) (Nummer 9). Zusätzlich schulen wir unser Personal, setzen Toleranzgrenzen für Kostenüberschreitung und überwachen die Mindestanforderungen für spezifische Prozesse. Darüber hinaus passen wir die Strukturen im operativen Monitoring an, zum Beispiel durch Selbsteinschätzungen und bereichsübergreifende interne Kontrollen.