« Was wir sagen, tun wir auch. »

Im Gespräch: Olaf Koch, Vorstandsvorsitzender der METRO AG, über Kundenmehrwert, Unternehmenskultur – und das, was ihm im Arbeitsalltag Freude bereitet.

Herr Koch, wenn Sie das Geschäftsjahr Revue passieren lassen, was war für Sie der größte Schritt nach vorn und wo hat die METRO GROUP noch einen Schritt zu gehen?

Wir werden noch einen großen Schritt in genau dem Bereich machen müssen, in dem wir bereits den größten Schritt nach vorn getan haben: bei unserem Anspruch, Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Wir sind heute zwar schon erheblich weiter als noch vor einem Jahr – aber bei Weitem noch nicht dort, wo wir hinmüssen.

Schlägt sich dieser Schritt nach vorn bereits in den Zahlen nieder?

Ja, im Laufe des Jahres haben wir eine deutliche Trendverbesserung bei der Umsatzentwicklung erreicht. Das ist zwar regional unterschiedlich, aber doch sehr ermutigend. Insofern blicken wir mit Zuversicht auf das vierte Quartal 2013 – das erste Quartal im neuen Geschäftsjahr.

Gab es positive Überraschungen für Sie?

Nicht überraschend, aber sehr positiv haben sich Cashflow und Nettoentschuldung entwickelt. Rund zwei Milliarden Euro weniger Schulden innerhalb eines Jahres – das ist ein starkes Signal an die Kapitalmärkte und ein Beleg für die Glaubwürdigkeit unserer Strategie. Und die Botschaft kommt an: Investoren und auch Analysten sind dabei, ihre Meinung über unser Unternehmen zu ändern.

Rund zwei Milliarden Euro weniger Schulden innerhalb eines Jahres – das ist ein starkes Signal an die Kapitalmärkte und ein Beleg für die Glaubwürdig­keit unserer Strategie.

Dennoch gab es im Markt auch den Eindruck, dass die METRO GROUP weiterhin stark mit Aufräumarbeiten beschäftigt war. Täuscht dieser Eindruck?

Die maßgeblichen strukturellen Veränderungen sowie die großen Portfolioveränderungen oder -berei­nigungen haben wir abgeschlossen. Auch in Sachen Kosteneffizienz haben wir schon vieles erreicht, wollen hier aber noch besser werden. Allein schon deshalb, weil wir damit entscheidend die Investitionen in den Kundenmehrwert finanzieren.

Viele kennen die METRO GROUP als ein stark expandierendes Unternehmen. In den vergangenen Jahren haben Sie die Internationalisierung eingestellt …

… weil die Erfahrung uns gelehrt hat: Weniger ist manchmal mehr. Wir sind zu schnell gewachsen und haben dabei Leistungsstärke eingebüßt. Durch das Fokussieren auf die drei Wachstumsmärkte China, Russland und Türkei haben wir in den vergangenen 18 Monaten an Attraktivität gewonnen. Fokussieren bedeutet aber auch, dass wir einige Landeseinheiten abgegeben haben. Unser Ziel ist es, zunächst in den Ländern unser Wachstumspotenzial voll auszuschöpfen, in denen wir heute präsent sind. Erst wenn wir unsere Leistungsstärke dort klar ausgebaut haben, werden wir – in Kombination mit einer gestärkten Bilanz – sagen können: Jetzt nehmen wir ein neues Land in den Fokus. Kurzfristig steht das aber nicht auf der Agenda.

Der Aktienmarkt hat das Prinzip „Weniger ist mehr“ honoriert. Wie haben Sie den Kursverlauf wahrgenommen?

Im Kursverlauf wird vor allem deutlich, dass die bisherige Skepsis im Markt nachlässt. Die METRO GROUP hat in den Vorjahren manchen Marktbeobachter und Investor enttäuscht, nicht zuletzt wegen Spekulationen über Veränderungen im Portfolio, die dann nicht eintraten. Das hat sich geändert, und der Markt registriert zunehmend: Was wir sagen, tun wir auch. Und wir berichten erst darüber, wenn wir etwas getan haben – nicht andersherum.

Die METRO GROUP ist ein sehr vielschichtiges Unternehmen mit verschiedenen Vertriebslinien. Gibt es eine Stärke oder eine Eigenschaft, die alle Gesellschaften eint?

Was alle Vertriebslinien eint, sind zum einen die starken Wurzeln und der historische Erfolg, zum anderen unsere außerordentlich engagierten Mitarbeiter. Was uns künftig noch stärker miteinander verbinden wird, ist die Konzentration auf unsere Kunden und unser gemeinsames Ziel, Mehrwert für sie zu schaffen – ohne Kompromisse. So stellen wir sicher, dass wir den Erfolg der Vergangenheit als Verpflichtung für die Erfolge der Zukunft sehen.

Mit der Fokussierung auf den Kundenmehrwert haben Sie den Wandel der Unternehmenskultur eingeleitet. Was sehen Sie dabei als Kernpunkt?

Grundsätzlich verändert man eine Unternehmens- und Führungskultur nicht durch Newsletter, Poster oder Aufkleber. Kultur wandelt sich erst, wenn sich Verhalten nachhaltig ändert. Und das fängt beim Vorstand und bei mir als Vorsitzendem an. Wir haben uns Anfang 2012 auf eine Reihe von Kernwerten verständigt und diese jetzt auch zum Gegenstand unserer Leistungsbeurteilung gemacht. Wir wollen eine konstruktive Streitkultur, wenn es darum geht, nach neuen Lösungen zu suchen. Das heißt: in der Entscheidungsfindung weniger Hierarchie und mehr Offenheit allen Argumenten gegenüber. Wenn wir dann aber eine Entscheidung getroffen haben, dann wollen wir auch eine konsequente und kompromisslose Umsetzung.

Wie stark wird dieses Modell heute schon gelebt?

Wir haben die Startphase erfolgreich absolviert und befinden uns nun im Aufbaustadium. Die gelebte Veränderung spürt man auch schon an vielen Stellen im Unternehmen. Dieser Erfolg basiert wesentlich auf den verschiedenen Entwicklungsprogrammen für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu zählen beispielsweise unsere „Leadership for Growth“-Workshops, die eine neue Führungskultur fördern. Mehr als 26.000 Mitarbeiter haben bereits an diesen Workshops teilgenommen – und der Prozess ist noch lange nicht abgeschlossen.

Die Bereitschaft zur Veränderung ist auch in strategischer Hinsicht entscheidend. Wo steht die METRO GROUP beim Thema Innovation und wo soll die Reise hingehen?

Es freut mich sehr, dass wir seit Anfang April meinen Vorstandskollegen Pieter Haas an Bord haben, der sich dem Thema Innovation nun umfassend widmen kann. Pieter Haas hat die ersten sechs Monate zu einer Bestandsaufnahme genutzt und bereits konkrete Vorschläge zu Organisation und Umsetzung gemacht. Im neuen Geschäftsjahr wollen wir über erste Projekte entscheiden. Ab dann werden wir den Innovationsprozess stetig beschleunigen.

Sie haben 2013 die Verantwortung für METRO Cash & Carry übernommen. Was haben Sie sich vorgenommen?

Im Wesentlichen zwei Dinge: den Erfolg, den wir an vielen Stellen sehen, konsequent weiter auszubauen. Und die vielen guten Ideen, die heute schon in METRO Cash & Carry stecken, über das gesamte Unternehmen hinweg zu vollem Glanz zu bringen. Denn ich bin überzeugt, dass wir schon heute in einzelnen Ländern den internationalen Maßstab im Cash-and-Carry-Geschäft setzen können. Beispielsweise in Frankreich, Russland, Tschechien und Bulgarien. Wir haben mit die stärksten Cash-and-Carry-Geschäftsmodelle, die es weltweit gibt. Aber: Wir haben auch in einigen Ländern noch eindeutige Defizite. Eine meiner Kernaufgaben wird sein, gemeinsam mit den Teams die Leistungsniveaus zu heben.

Auch bei METRO Cash & Carry Deutschland hat sich in der vergangenen Zeit einiges verändert. Wie zuversichtlich sind Sie mit Blick auf die künftige Entwicklung?

Das Potenzial für METRO Cash & Carry im deutschen Markt ist unbestritten. Der gewerbliche Bereich wird auch in den nächsten Jahren weiterhin zulegen. Vor diesem Hintergrund habe ich keine Zweifel, dass wir unsere Marktanteile zurückgewinnen werden. Das bedeutet allerdings: Arbeit am Sortiment, im Vertrieb und auch im Bereich Belieferung, den wir weiter ausbauen werden. Mit der Einführung neuer Sortimente hat METRO Cash & Carry im Rumpfgeschäftsjahr bereits einen großen Schritt nach vorn gemacht. Ich bin für das Geschäftsjahr 2013/14 sehr zuversichtlich, dass wir in der Umsatz- und Ergebnis­entwicklung ein deutliches Signal setzen werden.

2014 feiert die Vertriebslinie ihr 50-jähriges Jubiläum. Was für einen Schub für das Geschäftsjahr erhoffen Sie sich davon?

Ich wünsche mir, dass wir das Jubiläum als Anlass zum Feiern sehen, aber auch als Verpflichtung, unsere Ausrichtung auf unsere Kernzielgruppen künftig noch konsequenter zu leben. Bei METRO Cash & Carry ist unglaublich viel passiert in den vergangenen Monaten, und jetzt haben wir die Chance, dies zu kommunizieren und auch gemeinsam mit unseren Kunden zu feiern. Denn vieles von dem, was wir heute schon tun, ist im Markt vielleicht noch gar nicht bekannt. Unser Jubiläum bietet die ideale Gelegenheit, die Kommunikationsintensität zu erhöhen und somit eine größere Reichweite zu erzielen, wenn es darum geht, METRO Cash & Carry wiederzuentdecken.

Eines der wichtigsten Themen bei Media-Saturn ist derzeit der Online-Handel. Die Vertriebslinie hat auch eine eigene Strategie entwickelt, um Marktanteile zu gewinnen. Wie stark hat Media-Saturn inzwischen aufgeholt?

Wir wachsen im Online-Handel in den beiden Kernmarken, also Media Markt und Saturn, deutlich über 100 Prozent – allerdings ausgehend von einem niedrigen Niveau. Redcoon legt in der Größen­ordnung von fast 40 Prozent zu. Insgesamt ist der Online-Umsatzanteil in der Unterhaltungselektronik in den vergangenen beiden Jahren deutlich langsamer als zuvor gestiegen. Wenn der Markt – oder der Anteil an Online-Transaktionen – relativ langsam wächst und wir aber so rasant wachsen, dann heißt das im Umkehrschluss, dass wir uns Marktanteile zurückholen, und zwar mit Siebenmeilenstiefeln.

Welchen Anteil kann das Online­-Geschäft bei Media-Saturn letztendlich erreichen?

Wir sind jetzt bei fast 6 Prozent im Rumpfgeschäftsjahr. Für 2015 haben wir 10 Prozent ausgerufen. Ich denke, das ist das Minimum.

Für die Vertriebslinie Real haben Sie das Renditeziel von 2 Prozent ausgegeben. Welche Maßnahmen tragen dazu am meisten bei?

Zum einen die flächendeckende Anwendung von vielen erfolgreichen Konzepten, die wir in der Vergangenheit nur punktuell umgesetzt haben. Zum anderen die noch stärkere regionale und lokale Ausrichtung der SB-Warenhäuser. Dazu haben wir unter anderem den Geschäftsführern der Standorte mehr Eigenverantwortung übertragen. Zudem gilt es, den Fokus der Kunden verstärkt auf unsere Sortimentskompetenz zu richten. Das bedeutet beispielsweise, deutlich herauszustellen, wo wir anderen Formaten überlegen sind, weil wir etwa Produkte variieren oder kombinieren können. So bringen wir Real wieder voran.

Galeria Kaufhof weist seit vielen Jahren eine sehr erfreuliche Entwicklung auf. Bleibt es dennoch bei der Aussage, dass die METRO GROUP der falsche Eigentümer für Kaufhof ist?

Stand heute: Ja. Denn die Kapitalrenditen sind bei METRO Cash & Carry und Media-Saturn immer noch deutlich überlegen – trotz der Rückgänge, die in einzelnen Märkten zu verzeichnen waren. In der aktuellen Situation, in der wir nach wie vor die Investitionsbudgets konsolidieren und das Unternehmen weiter entschulden wollen, werden wir uns bei Galeria Kaufhof auf die notwendigen Modernisierungsinvestitionen konzentrieren. Insgesamt hat Galeria Kaufhof sich so positiv entwickelt, dass wir heute sagen können: Wir sind vielleicht nicht der beste Eigentümer, aber ein glücklicher.

Die METRO GROUP hat dem Thema Nachhaltigkeit einen höheren Stellenwert eingeräumt. Welche Fortschritte haben Sie gemacht?

Wir haben im vergangenen Jahr gezielt an Kernthemen gearbeitet wie zum Beispiel einer höheren Energieeffizienz und der Verringerung der CO2-Emissionen sowie entsprechende Maßnahmen eingeleitet. Auch strukturell sind wir vorangekommen. Mit unserer Nachhaltigkeitsorganisation, besonders mit unserem Nachhaltigkeitsrat, haben wir nun eine deutlich stärkere Präsenz in den Vertriebslinien. Ich bin auch erfreut darüber, dass wir mittlerweile in allen Vertriebslinien fünf Kernprozesse definiert haben, mit denen wir konkrete Nachhaltigkeitsziele verknüpfen. Diese werden wir künftig bei unserer Entscheidungsfindung berücksichtigen, beispielsweise bei Standort­eröffnungen. So wird Nachhaltigkeit in der METRO GROUP zunehmend Teil des Tagesgeschäfts.

Wir sind heute schon erheblich weiter als noch vor einem Jahr – aber bei Weitem noch nicht da, wo wir hinmüssen.

Sie sind vor zwei Jahren in recht stürmischen Zeiten CEO der METRO GROUP geworden. Fühlen Sie sich heute in ruhigeren Fahrwassern?

In dem Moment, in dem man sagt: „Wir sind in ruhigen Fahrwassern“, macht man aus meiner Sicht schon den ersten Fehler. In unserer globalisierten Welt kann immer wieder ein Rückschlag kommen. Deswegen – und das ist nicht nur meine Einstellung, sondern unser Credo hier im gesamten Vorstand – gehen wir nie von Rückenwind aus. Wir haben uns vielmehr darauf eingestellt, dass die Rahmenbedingungen herausfordernd bleiben. Mittlerweile fühlen wir uns aber komfortabler in Bezug auf die Steuerung. Die vielen losen Enden, die wir 2011 noch hatten, sind deutlich weniger geworden. Daher sind wir gewiss, dass wir die Dinge im Griff haben. Und das ist schon ein wesentlich besseres Gefühl als vor zwei Jahren.

Worüber haben Sie sich am meisten gefreut in den zwei Jahren?

Schwer zu sagen – es gab viele schöne Momente. Besonders freue ich mich, wenn nach harter Arbeit in einem Bereich oder an einem Thema die Maßnahmen greifen. Genauso begeistert es mich, wenn Bereiche, die heute schon leistungsstark sind, nicht aufhören, ihre Leistungen weiter zu verbessern. Und es ist immer wieder faszinierend zu sehen, welche Energie dieser Erfolg dann wiederum entfacht.

Gibt es etwas, das Ihnen schlaflose Nächte bereitet?

Nein, schlaflose Nächte habe ich nicht. Sorgen bereiten mir allerdings immer noch volkswirtschaftliche Risikofaktoren, etwa die Eurokrise. Hier ist weiterhin große Aufmerksamkeit nötig.

Wo wird die METRO GROUP in fünf Jahren stehen?

Unser Unternehmen wird deutlich an Attraktivität für seine Kunden gewonnen und die Marktposition in den entscheidenden Märkten signifikant ausgebaut haben. Gleichzeitig sollte sich die Ertragskraft nicht nur stabilisiert, sondern spürbar verbessert haben. In fünf Jahren sollten unsere Formate die Kunden und den Kapitalmarkt so überzeugen, dass die Frage nicht lautet: Warum gibt es eigentlich die METRO? Sondern vielmehr: Warum gibt es nicht mehr von der METRO?