Vergütungsmodelle und Nachfolgeplanung

Mit unseren Vergütungsmodellen schaffen wir Anreize für Mitarbeiter und Führungskräfte, leistungsorientiert und gemäß unseren Führungsgrundsätzen zu arbeiten. Durch eine gezielte Nachfolgeplanung ermöglichen wir unseren Fach- und Führungskräften eine attraktive Karriere innerhalb der METRO GROUP.

Leistungsorientierte Vergütung für Führungskräfte

Unser Vergütungssystem PERFORM & REWARD beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie einjährige und mehrjährige variable Gehaltsbestandteile, deren Höhe im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung unseres Unternehmens abhängt. Bei der einjährigen variablen Vergütung werden zudem die individuelle Leistung, die Generierung von Kundenmehrwert sowie die Umsetzung unserer Führungsgrundsätze im Arbeitsalltag berücksichtigt. Die mehrjährige variable Vergütung bezieht unter anderem eine Nachhaltigkeitskomponente mit ein.

Vergütungsprinzipien

Das Vergütungsmodell für die weltweit rund 600 Top-Führungskräfte der METRO GROUP beruht auf den folgenden vier Prinzipien:

  • Fair und konsistent nach innen
  • Leistungsdifferenziert
  • Marktgerecht und angemessen
  • Förderung von vorbildlichem Führungsverhalten

Im Berichtsjahr hat die METRO GROUP ihr Vergütungssystem weiterentwickelt, um den Anspruch an Nachhaltigkeit zu unterstreichen. Für die einjährige variable Vergütung haben wir die Grundprinzipien beibehalten und innerhalb dieses bestehenden Rahmens erstmals die Kundenzufriedenheit als Kennzahl für die Top-Führungskräfte von METRO Cash & Carry zugrunde gelegt. Für die mehrjährige variable Vergütung gilt: Diese wurde analog zur Vergütung des Vorstands im Rahmen des Sustainable Performance Plans Version 2014 für die Top-Führungskräfte des Konzerns weiterentwickelt und begeben. Gemäß der im Geschäftsjahr 2013/14 eingeführten Green Car Policy wurde der CO2-Ausstoß der Dienstwagenflotte auch international begrenzt. Weiterhin besteht die Möglichkeit, ungenutztes Leasingbudget für Autos in Altersversorgung umzuwandeln. Darüber hinaus bieten wir eine betriebliche Altersversorgung für Top-Führungskräfte mit einer beitrags- und einer leistungsorientierten Komponente.

Im Berichtsjahr haben wir die Vergütungsprinzipien auf weitere Führungskräfte ausgedehnt. Außerdem wurde für die Managementholding METRO AG ein Fachkarrieremodell eingeführt, auf das die Prinzipien ebenfalls angewendet werden. Dieses Modell wird international adaptiert und bereits in einigen Länderorganisationen praktiziert. Außer der Vergütung beinhaltet es unter anderem Mitarbeiterentwicklungsprogramme.

Weitere Informationen zum Vergütungssystem finden sich im Vergütungsbericht.

Leistungsbeurteilung und Nachfolgeplanung

Innerhalb der METRO GROUP ist die systematische Führungskräfteentwicklung eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführungen der Gesellschaften sowie der strategischen Managementholding METRO AG. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Manager konsequent an den Bedürfnissen und strategischen Zielen unseres Unternehmens ausgerichtet sind. Zudem können wir unseren Führungskräften gezielt internationale Karrierewege eröffnen – unabhängig davon, bei welcher Vertriebslinie oder in welcher Gesellschaft sie beschäftigt sind. Unsere Prozesse für die Karriereplanung ermöglichen es uns darüber hinaus, geeignete Kandidaten für Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren und zu fördern. So stellen wir sicher, dass frei werdende Positionen aus den eigenen Reihen besetzt werden können. Im Berichtszeitraum lag die interne Nachbesetzungsquote für Top-Führungskräfte – also insbesondere Geschäftsführer von Konzerngesellschaften sowie Bereichsleiter der METRO AG – bei 88,3 Prozent.

Individuelle Leistungsbeurteilung

Einmal im Jahr führen wir mit unseren Führungskräften eine individuelle Leistungsbeurteilung im Rahmen des RESULTS-&-GROWTH-Prozesses durch. Ziel ist es, Fortschritte und Fähigkeiten besser einschätzen zu können und eine starke Feedbackkultur zu etablieren, die einen Schwerpunkt auf individuelle Leistungen und persönliche Entwicklung legt. Zu Beginn eines jeden Geschäftsjahres werden hierfür Prioritäten definiert, die im Rahmen eines Halbjahresgesprächs erneut überprüft und gegebenenfalls angepasst werden können. Zum Ende eines jeden Geschäftsjahres erfolgt dann die Leistungsbeurteilung inklusive eines Feedbackgesprächs. Dieses hat sowohl die Erreichung der Prioritäten als auch die Einhaltung der Führungsgrundsätze zum Inhalt, berücksichtigt aber auch die sonstigen Leistungen in der Aufgabe.

Media-Saturn hat im Geschäftsjahr 2014/15 das neue Kompetenzmodell „Passion for the Customer“ eingeführt und erfolgreich in allen Ländern etabliert, in denen die Vertriebslinie präsent ist. Das Modell soll vor allem die Fokussierung auf die Kundenorientierung und die individuelle Leistungsbeurteilung unterstützen.

Systematische Nachfolgeplanung

Im Rahmen des LTR-Prozesses (Leadership Talent Review) werden einmal im Jahr die Nachfolgeplanungen für unsere Schlüsselpositionen besprochen. Dabei berücksichtigen wir die Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen jedes potenziellen Nachfolgekandidaten und stellen sie den Anforderungsprofilen der entsprechenden Position gegenüber. Das Verfahren unterstützt unseren Führungskreis dabei, geeignete interne Kandidaten für Schlüsselpositionen frühzeitig zu identifizieren und zu fördern. Anschließend besprechen Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam die weiteren Entwicklungsschritte sowie zielgerichtete Maßnahmen. Das Leadership Talent Review ist somit ein langfristig orientierter Entwicklungsprozess unserer Kandidaten im Hinblick auf die Top-Positionen in unserem Unternehmen. Dieser Prozess wird unterstützt durch weitere Methoden wie Development-Center und 360-Grad-Feedbackrunden.

Media-Saturn hat seine jährlichen Feedbackgespräche mit Führungskräften um das Thema Nachfolgeplanung erweitert. Auf Basis der Resultate aus den Gesprächen erhalten Mitarbeiter beispielsweise die Möglichkeit, an Weiterbildungsmaßnahmen sowie an globalen Entwicklungsprogrammen teilzunehmen.

Führungskräfteentwicklung

Mit dem Ziel, die persönliche Weiterentwicklung unserer Beschäftigten zu fördern, können talentierte Mitarbeiter für Development-Center nominiert werden. Dabei erhalten sie eine Beurteilung ihrer Stärken und Lernfelder. Basierend darauf werden sie aufgefordert, einen eigenen Entwicklungsplan zu erstellen.

Entsprechend den Entscheidungen aus dem systematischen Nachfolgeplanungsprozess wählen wir die Kandidaten für die Programme „Excellence“, „Impact“ und „Connect“ zur Führungskräfteentwicklung aus. Jedes dieser Programme ist ausgerichtet auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Teilnehmergruppen. Die Moderatoren kommen teilweise aus unserem eigenen Top-Management. Zusätzlich integrieren wir renommierte internationale Trainer, um sicherzustellen, dass wir auf Basis der neuesten Entwicklungen und Fallbeispiele lehren und diskutieren. Zu den externen Partnern gehören beispielsweise die Business School for the World (INSEAD) in Frankreich und die Ashridge Business School in England. Im Berichtszeitraum haben rund 200 angehende und bestehende Führungskräfte an diesen Programmen teilgenommen.

Um das Thema Nachhaltigkeit in der METRO GROUP intensiv voranzutreiben, wurde im Geschäftsjahr 2014/15 zum ersten Mal das „METRO Sustainable Leadership Programme“ für junge Führungskräfte durchgeführt. Im Rahmen dieses Programms haben 24 internationale Teilnehmer einen Zyklus durchlaufen, der im Ergebnis die Entwicklung von METRO-internen, nachhaltigen Projekten hervorgebracht hat.

Im Berichtsjahr wurde zum zweiten Mal die Initiative „Crossing Borders“ (Grenzen überschreiten) durchgeführt, die sich speziell an den Führungskräftenachwuchs richtete. Hierbei tauschen 50 Teilnehmer für 50 Tage ihren Job. Mitarbeiter aus der Landeszentrale waren beispielsweise in einem Markt eines anderen Lands tätig, um dort das operative Geschäft kennenzulernen. Umgekehrt erhielten Marktmitarbeiter Einblicke in die Arbeit der Verwaltung. Der praxisbezogene Perspektivwechsel in einem Gastland gab den Teilnehmern die Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln.

Fluktuationsrate der Mitarbeiter

Fluktuation METRO GROUP
nach Regionen

Fluktuation METRO GROUP (Balkendiagramm)

Im Berichtszeitraum stieg die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit auf 8,9 Jahre (2013/14: 8,7 Jahre). Die Fluktuationsraten unterscheiden sich stark je nach Region. In der Grafik sind zum Vergleich die Entwicklungen der Fluktuationsraten nach Regionen dargestellt.