Vergütungsmodelle und Nachfolgeplanung

Mit unseren Vergütungsmodellen schaffen wir Anreize für Mitarbeiter und Führungskräfte, leistungsorientiert und gemäß unseren Führungsgrundsätzen zu arbeiten. Durch eine gezielte Nachfolgeplanung ermöglichen wir unseren Fach- und Führungskräften eine attraktive Karriere innerhalb der METRO GROUP.

Leistungsorientierte Vergütung für Führungskräfte

Unser Vergütungssystem PERFORM & REWARD beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie einjährige und mehrjährige variable Gehaltsbestandteile, deren Höhe im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung unseres Unternehmens abhängt. Bei der einjährigen variablen Vergütung werden zudem die individuelle Leistung, die Generierung von Kundenmehrwert sowie die Umsetzung unserer Führungsgrundsätze im Arbeitsalltag berücksichtigt. Die mehrjährige variable Vergütung bezieht unter anderem eine Nachhaltigkeitskomponente mit ein.

Vergütungsprinzipien

Das Vergütungsmodell für die weltweit rund 500 Top-Führungskräfte der METRO GROUP beruht auf den folgenden vier Prinzipien:

  • Fair und konsistent nach innen
  • Leistungsdifferenziert
  • Marktgerecht und angemessen
  • Förderung von vorbildlichem Führungsverhalten

Im Berichtsjahr lag der Fokus des Vergütungssystems der METRO GROUP weiterhin auf Nachhaltigkeit. Bereits seit dem Geschäftsjahr 2014/15 ist in der einjährigen variablen Vergütung die Kundenzufriedenheit als Kennzahl für die Top-Führungskräfte von METRO Cash & Carry eine relevante Steuerungsgröße. Im Rahmen der mehrjährigen variablen Vergütung (Long-Term Incentive, LTI) sind die Top-Führungskräfte des Konzerns weiterhin analog zum Vorstand zur Teilnahme am Sustainable Performance Plan Version 2014 berechtigt. Abweichend davon wurde für die Top-Führungskräfte von METRO Cash & Carry ein neuer LTI, spezifisch basierend auf dem neuen Organisationsmodell von METRO Cash & Carry, dessen Fokus auf Wertgenerierung liegt, entwickelt und begeben. In beiden Plänen wird als verbindendes Element Nachhaltigkeit als Kennzahl eingesetzt. Im Rahmen der konzernweiten Green Car Policy wurden die Grenzwerte des CO2-Ausstoßes im Bonus-Malus-System gesenkt sowie Plug-in-, Hybrid- und Elektrofahrzeuge als Dienstwagen zugelassen. Weiterhin besteht in Deutschland die Möglichkeit, ungenutztes Leasingbudget für Autos in Altersversorgung umzuwandeln. Darüber hinaus bieten wir eine betriebliche Altersversorgung für Top-Führungskräfte mit einer beitrags- und einer leistungsorientierten Komponente.

Im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir die Vergütungsprinzipien auf weitere Mitarbeitergruppen ausgedehnt. In der Managementholding METRO AG haben wir begonnen, sie im Rahmen des 2015 eingeführten Fachkarrieremodells anzuwenden. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir dieses Modell weiterhin systematisch in den internationalen Länderorganisationen eingeführt. Außer der Vergütung beinhaltet es unter anderem Mitarbeiterentwicklungsprogramme.

Weitere Informationen zum Vergütungssystem finden sich im Vergütungsbericht.

Leistungsbeurteilung und Nachfolgeplanung

Innerhalb der METRO GROUP ist die systematische Führungskräfteentwicklung eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführungen der Gesellschaften sowie der strategischen Managementholding METRO AG. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Manager konsequent an den Bedürfnissen und strategischen Zielen unseres Unternehmens ausgerichtet sind. Zudem können wir unseren Führungskräften gezielt internationale Karrierewege eröffnen – unabhängig davon, bei welcher Vertriebslinie oder in welcher Gesellschaft sie beschäftigt sind. Unsere Prozesse für die Karriereplanung ermöglichen es uns darüber hinaus, geeignete Kandidaten für Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren und zu fördern. So stellen wir sicher, dass frei werdende Positionen aus den eigenen Reihen besetzt werden können. Im Berichtszeitraum lag die interne Nachbesetzungsquote für Top-Führungskräfte – also insbesondere Geschäftsführer sowie Bereichsleiter der METRO GROUP – bei 76,4 Prozent.

Individuelle Leistungsbeurteilung

Einmal im Jahr führen wir für alle Vertriebslinien außer Media-Saturn individuelle Leistungsbeurteilungen im Rahmen des RESULTS-&-GROWTH-Prozesses durch. Ziel ist es, Fortschritte und Fähigkeiten besser einschätzen zu können und eine starke Feedbackkultur zu etablieren, die einen Schwerpunkt auf individuelle Leistungen und persönliche Entwicklung legt. Zu Beginn eines jeden Geschäftsjahres werden hierfür Prioritäten definiert, die im Rahmen eines Halbjahresgesprächs erneut überprüft und gegebenenfalls angepasst werden können. Zum Ende eines jeden Geschäftsjahres erfolgt dann die Leistungsbeurteilung inklusive eines Feedbackgesprächs. Dieses hat sowohl die Erreichung der Prioritäten als auch die Einhaltung der Führungsgrundsätze zum Inhalt, berücksichtigt aber auch die sonstigen Leistungen in der Aufgabe.

Media-Saturn hat im Geschäftsjahr 2015/16 das Kompetenzmodell „Passion for the Customer“ um ein onlinebasiertes 360-Grad-Feedbackinstrument erweitert und für High-Potential-Führungskräfte eingeführt. Dieses ist flexibel einsetzbar und kann darüber hinaus auch für 180-Grad-Feedback genutzt werden.

Systematische Nachfolgeplanung

Im Rahmen des LTR-Prozesses (Leadership Talent Review) werden einmal im Jahr die Nachfolgeplanungen für unsere Schlüsselpositionen besprochen. Dabei berücksichtigen wir die Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen jedes potenziellen Nachfolgekandidaten und stellen sie den Anforderungsprofilen der entsprechenden Positionen gegenüber. Das Verfahren unterstützt unseren Führungskreis dabei, geeignete interne Kandidaten für Schlüsselpositionen frühzeitig zu identifizieren und zu fördern. Anschließend besprechen Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam die weiteren Entwicklungsschritte sowie zielgerichtete Maßnahmen. Das Leadership Talent Review ist somit ein langfristig orientierter Entwicklungsprozess unserer Kandidaten im Hinblick auf die Top-Positionen in unserem Unternehmen. Dieser Prozess wird unterstützt durch weitere Methoden wie beispielsweise 360-Grad-Feedbackrunden.

In der Media-Saturn-Holding startete nach abgeschlossener Pilotphase im Frühjahr 2016 das Advanced Management Program (AMP). Ziel ist es, hoch spezialisierte Mitarbeiter mit erster Führungserfahrung auf ihre Aufgaben innerhalb der Fach- und Führungskarriere vorzubereiten. Programmpunkte sind beispielsweise das Agieren im Führungsteam, die Steigerung der Kommunikationsfähigkeiten sowie die Entwicklung der Führungsfähigkeiten. Darüber hinaus soll das Programm die Teilnehmer dabei unterstützen, eine aktive Rolle bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen in der Media-Saturn-Unternehmensgruppe zu übernehmen. Das AMP schließt die Lücke zwischen dem Entwicklungsprogramm für Fach- und Führungskräfte der Ebenen Department Manager und Manager (Foundation Management Program) und der Top-Management-Entwicklung. Somit verfügt die Media-Saturn-Holding über ein durchgängiges Auswahl- und Entwicklungsinstrumentarium für alle Fach- und Führungsebenen.

Führungskräfteentwicklung

Mit dem Ziel, die persönliche Weiterentwicklung unserer Beschäftigten zu fördern, können talentierte Mitarbeiter mit Potenzial für Führungskräftepositionen für Development-Center nominiert werden. Dabei erhalten sie eine Beurteilung ihrer Stärken und Lernfelder. Basierend darauf werden sie aufgefordert, einen eigenen Entwicklungsplan zu erstellen.

Entsprechend den Entscheidungen aus dem systematischen Nachfolgeplanungsprozess wählen wir die Kandidaten für die Programme „Excellence“, „Impact“ und „Connect“ zur Führungskräfteentwicklung aus. Jedes dieser Programme ist ausgerichtet auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Teilnehmergruppen. Die Moderatoren kommen teilweise aus unserem eigenen Top-Management. Zusätzlich integrieren wir renommierte internationale Trainer, um sicherzustellen, dass wir auf Basis der neuesten Entwicklungen und Fallbeispiele lehren und diskutieren. Zu den externen Partnern gehören beispielsweise die Business School for the World (INSEAD) in Frankreich und die Ashridge Business School in England. Im Berichtszeitraum haben rund 100 angehende und bestehende Top-Führungskräfte an diesen Programmen teilgenommen.

Um das Thema Nachhaltigkeit in der METRO GROUP intensiv voranzutreiben, wurde im Geschäftsjahr 2015/16 zum zweiten Mal das „METRO Sustainable Leadership Programme“ für junge Führungskräfte initiiert. Im Rahmen dieses Programms durchlaufen 24 internationale Teilnehmer einen Programmzyklus von 1,5 Jahren, der auf die Entwicklung von unternehmensinternen Nachhaltigkeitsprojekten abzielt. Die Projekte, beispielsweise aus den Themenbereichen Procurement, People und Recycling, sollen bis Mitte 2017 umgesetzt werden. Im Berichtsjahr wurde bei METRO Cash & Carry erneut die Initiative „Crossing Borders“ (Grenzen überschreiten) durchgeführt, die sich speziell an den Führungskräftenachwuchs richtet. Hierbei tauschen 20 Teilnehmer für 60 Tage ihren Job. Mitarbeiter aus der Landeszentrale waren beispielsweise im Rahmen eines Praxisprojekts in einem Markt eines anderen Lands tätig, um dort das operative Geschäft kennenzulernen. Umgekehrt erhielten Marktmitarbeiter durch den Einsatz in der Verwaltung Einblicke in konzeptionelle und strategische Tätigkeiten. Der praxisbezogene Perspektivwechsel in einem Gastland gab den Teilnehmern die Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln und dabei gleichzeitig eigene Expertise mit dem dortigen Team zu teilen.

Um den informellen Austausch über Hierarchie- und Funktionsgrenzen hinweg zu fördern, bieten wir unseren Mitarbeitern der METRO GROUP Gesellschaften am Standort Düsseldorf die Teilnahme an einem Mentorenprogramm an. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben sich 36 Mentorenpaare innerhalb dieses Programms gebildet.

Neue Wege geht die deutsche Landesgesellschaft von Media-Saturn, um das Unternehmen und die Mitarbeiter auf die Arbeitswelt 4.0 vorzubereiten. Unter dem Titel „Ambidextrie“ werden die Führungskräfte mit Blick auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen geschult. Organisationale Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Als Grundlage für die individuelle Erstellung der Workshopinhalte dienten zwei Quellen: das neue Zukunftsbild der Führung sowie ein 360-Grad-Feedback zum Media-Saturn-Kompetenzmodell. Mit Peer-Coachings werden die Teilnehmer zusätzlich in Selbstverantwortung und Problemlösungskompetenz trainiert.

Fluktuationsrate der Mitarbeiter

Im Berichtszeitraum stieg die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit auf 9,2 Jahre (2014/15: 8,9 Jahre). Die Fluktuationsraten unterscheiden sich stark je nach Region. In der Grafik sind zum Vergleich die Entwicklungen der Fluktuationsraten nach Regionen dargestellt.

Fluktuation METRO GROUP

nach Regionen

Fluktuation METRO GROUP (Balkendiagramm)