Olaf Koch, Vorstandsvorsitzender der METRO AG, und Pieter Haas, Mitglied des Vorstands, über das Geschäftsjahr 2015/16, über Perspektiven und Herausforderungen der Konzernaufteilung – und darüber, was Klarheit für sie bedeutet.

Herr Koch, dieses Geschäftsjahr war ein besonderes für die METRO GROUP: Sie haben die Aufteilung des Konzerns angekündigt. Warum dieser Schritt?

Olaf Koch: In den vergangenen fünf Jahren haben wir eine Menge erreicht und verändert: Wir haben die Geschäftsmodelle modernisiert und transformiert, das Unternehmen deutlich fokussiert und uns von einzelnen Bereichen getrennt. Unsere Strategie ist, uns konsequent auf das zu konzentrieren, was uns am wichtigsten ist: der Kundenmehrwert. Unsere Vertriebslinien sind in ihrer Transformation sehr weit vorangekommen und es gibt viele neue Ideen, um die Unternehmen für die Kunden noch attraktiver zu gestalten. Dass wir im Rahmen dieses Prozesses auch noch die Bilanz um mehr als 5 Mrd. € entschuldet haben, ist ein weiterer positiver Effekt. Um in der Transformation weiter voranschreiten zu können, ist es jetzt aber notwendig, alle Kraft auf das jeweilige Geschäft zu konzentrieren. Insofern ist die geplante Aufteilung in zwei neue, leistungsstarke Unternehmen ein konsequenter Schritt in unserer Strategie.

Welche Chancen und Vorteile ergeben sich daraus konkret für Kunden und Mitarbeiter?

Pieter Haas: Unsere Kunden werden vor allem merken, dass wir unsere Strategie, immer und überall mit Produkten und Services für sie erreichbar zu sein, noch gezielter und fokussierter umsetzen. Für unsere Mitarbeiter ist die Aufteilung mit der großen Chance und der großen Verantwortung verbunden, die Selbstständigkeit, die Media-Saturn seit Jahrzehnten auszeichnet, noch stärker selbst mitzugestalten. Und für unsere Aktionäre sollen sich die konsequentere Umsetzung unserer Strategie und eine größere Kundenzufriedenheit ebenfalls auszahlen: in mittelfristig höheren Umsätzen und Gewinnen.

Die Börse hat am 30. März 2016 auf die Ankündigung der geplanten Aufteilung mit einem Kurssprung reagiert. Wie schätzen Sie die Entwicklung des Aktienkurses über das Geschäftsjahr hinweg ein?

Olaf Koch: Die spontane Reaktion der Börse zeigt vor allem, dass die Mehrheit der Analysten und Investoren die Logik der Aufteilung sofort erkannt und bestätigt hat. Wir haben in der Diskussion, die in den Wochen darauf folgte, keinen einzigen Widerspruch hinsichtlich der Sinnhaftigkeit unserer Pläne gehört. Die Entwicklung im weiteren Jahresverlauf war dadurch bestimmt, dass sich die Aufspaltung eines Konzerns eben nicht über Nacht vollziehen lässt, sondern sorgfältiger Vorbereitung bedarf. Wir streben an, dass wir im Sommer 2017 Vollzug melden können. Gemessen an anderen Transaktionen wären wir damit sehr schnell.

Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit dem Verlauf des Geschäftsjahres?

Olaf Koch: Wir haben in allen Vertriebslinien spürbare Fortschritte erzielt: bei der Umsetzung unserer Strategie, in den Bereichen Belieferung und Mehrkanal sowie in unserem Nachhaltigkeits­engagement. Der größte Fortschritt in diesem Geschäftsjahr war aber die Identifikation der Möglichkeit, die METRO GROUP in zwei leistungsstarke Unternehmen aufzuteilen.

Die Belieferung und das Onlinegeschäft waren auch 2015/16 wichtige Wachstumstreiber. Sind die Vertriebslinien hier auf dem richtigen Weg?

Pieter Haas: Wir sind mit unserem Onlinegeschäft auf dem richtigen Weg, aber noch lange nicht am Ziel. Mit fast 2 Mrd. € Onlineumsatz in der Unterhaltungselektronik zählen wir mittlerweile auch hier zu den Top-Unternehmen in Europa. Bei der weiteren Digitalisierung unseres Geschäfts, der verstärkten Nutzung von Online und Mobile und in der Entwicklung von neuen Onlinekonzepten haben wir jedoch noch ein gutes Stück des Wegs vor uns. Aber die Richtung stimmt und das wird auch anerkannt. Zudem bieten wir unseren Kunden durch die enge Verzahnung des Onlinegeschäfts mit den stationären Märkten eine herausragende Auswahl von Möglichkeiten.

Olaf Koch: Unsere Kunden, vor allem aus dem Horeca-Bereich, fragen unseren Belieferungsservice zunehmend nach – ein Trend, der nicht neu ist, sondern sich seit vielen Jahren verstärkt. Wir haben die Belieferung frühzeitig in unser Leistungsspektrum integriert und sind inzwischen in der Lage, diesen Service auf einem hohen Qualitätsniveau anzubieten. Auch, weil wir mit Classic Fine Foods, Rungis Express und künftig auch mit Pro à Pro neue Kompetenzen erworben haben. Und trotzdem wird der stationäre Großmarkt auch in Zukunft seine zentrale Bedeutung behalten. Das gilt insbesondere für Kunden, die sich bestimmte Sortimente regelmäßig zustellen lassen, aber eben bei anderen Kategorien die Produktauswahl gerne selbst vornehmen und es schätzen, in den Markt zu kommen, um sich mit unseren Mitarbeitern und Geschäftspartnern auszutauschen.

METRO Cash & Carry hat das erste Geschäftsjahr mit dem New Operating Model und den neuen Wertschaffungsplänen der Länder abgeschlossen. Welche Rolle spielt dies in der Umsetzung der Strategie?

Olaf Koch: Das New Operating Model ist die Grundvoraussetzung für die Intensivierung des Unternehmertums. Das hört sich kryptisch an, ist aber im Grunde genommen ganz einfach: Das Großhandelsgeschäft ist zu 100 Prozent lokal. Es ist daher nicht sinnvoll, globale Lösungsansätze lokal durchzusetzen. Stattdessen muss sich jedes Konzept an der jeweiligen Marktsituation orientieren. Das heißt: Ein Gastronomiekonzept in Spanien kann fundamental anders sein als eines in Italien. Und am Konzept kann man letztendlich nur arbeiten, wenn die jeweilige Landeseinheit auch die notwendige Flexibilität und Freiheit hat, unternehmerisch zu handeln. Mit der Einführung des New Operating Models Mitte 2015 haben wir den Unternehmensleitern in den Ländern jetzt genau diesen Auftrag gegeben. Dies ist ein enorm wichtiger Schritt für die Umsetzung unserer Strategie vor Ort.

Media-Saturn will sich stärker als Partner, täglicher Begleiter und Navigator für Konsumenten in der digitalen Welt positionieren …

Pieter Haas: … und dabei führt die Reise weg vom reinen Produktverkauf hin zur Bereitstellung kompletter Lösungspakete. Partner, Navigator und täglicher Begleiter für unsere Kunden sein heißt somit, dass wir aus unserem gesamten Angebotsspektrum – bestehend aus Produkten, Konnektivität, Services und Content – kundenspezifische Lösungen zusammenstellen. Wir bieten Orientierung in einer immer digitaleren Welt. Das ist der Weg, den wir gehen.

Service und kundenorientierte Angebote sind auch bei Real zentrale Themen …

Olaf Koch: … die in Zukunft definitiv eine noch wichtigere Rolle spielen werden. Real ist schon heute ein leistungsstarkes Format. Die herausragende Produktvielfalt unserer Hypermärkte wird von den Kunden sehr geschätzt. Doch der Markt und das Verhalten der Kunden haben sich geändert. Wir wissen, dass die Emotionalisierung im Lebensmitteleinzelhandel an Bedeutung gewonnen hat. Für Real bedeutet das: Das Format muss deutlich attraktiver werden und zugleich müssen die Hypermärkte an Servicequalität hinzugewinnen. Real hat dazu im Zuge der Neuausrichtung ein hybrides Marktkonzept entwickelt, das seit Ende November erstmals im Markt in Krefeld getestet wird. Ziel dieses hybriden Marktkonzepts ist die stärkere Herausstellung der Warenkompetenz bei frischen und ultrafrischen Lebensmitteln bei gleichzeitiger Beibehaltung eines attraktiven Warenangebots für den preisorientierten Großeinkauf. So setzen wir neue Maßstäbe im Lebensmitteleinzelhandel. Damit hat Real den strategischen Rahmen für die Zukunft definiert, der maßgeblich zu einer verbesserten Ergebnissituation beiträgt.

Innovationen treiben – das ist nicht nur ein strategischer Schwerpunkt der METRO GROUP, sondern für Sie beide eine Herzensangelegenheit. Wie fällt hier Ihr Fazit für das Geschäftsjahr 2015/16 aus? Welche Themen haben besonderes Potenzial?

Pieter Haas: Es gibt da einen schönen Spruch: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Bei uns gab es leider eine Zeit, in der es tatsächlich relativ wenig Veränderungen gab – und dadurch gefühlt wenig Notwendigkeit, sich mit Innovationen zu beschäftigen. Ich glaube, da sind beide Unternehmen jetzt hellwach und auch sehr viel aktiver geworden. Was mir an der Consumer Electronics Company besonders gut gefällt, ist die Tatsache, dass unser Engagement für Innovation keine Alibiveranstaltung ist. Das Thema ist bei uns vielmehr eng mit dem Kerngeschäft verknüpft. Wir haben eigens die Position eines Chief Digital Officers geschaffen, dessen Aufgabe es ist, sich mit zukunftsweisenden digitalen Themen zu beschäftigen und konkret zu überlegen, wo und wie wir innovative Ansätze in unser Geschäft integrieren können, aber auch, wie wir unsere Mitarbeiter auf diesem Weg mitnehmen. Ein zweites Beispiel ist unser Spacelab, der Accelerator von Media-Saturn. Mit diesem Programm investieren wir gezielt in innovative Start-ups, um Kunden sinnvolle Services und echten Mehrwert oder innovative Produkte zu bieten. Diese Ansätze zeigen: Wir haben heute eine viel größere Offenheit und Bereitschaft in puncto Innovation – und das ist genau die richtige Haltung.

Olaf Koch: Offenheit und Bereitschaft für Veränderungen sind zwei sehr wichtige Aspekte. Wir haben 2012 den Mehrwert für den Kunden als Kern unserer gesamten Neuausrichtung definiert. Und dabei konnte es kein Tabu geben. Das heißt, wir haben angefangen, uns komplett neue Fragen zu stellen, und nehmen dabei alle Bereiche in den Blick, angefangen beim Sortiment über Dienstleistungen bis hin zu Absatzkanälen und Formaten. Innovation beginnt dabei bereits dort, wo wir Kundenmehrwert mit einfachen Ideen generieren, die de facto vorher schon möglich, aber eben nicht Gegenstand der Diskussion waren. Ein Beispiel: Wir haben einen Großmarkt, in dem uns Kunden gesagt haben: „Wir sind total begeistert, wir lieben die Produkte, aber der Weg ist uns aufgrund der Verkehrssituation zu aufwendig.“ Die Antwort unseres Teams war einfach: „Kommt mit der U-Bahn oder dem Roller – um alles andere kümmern wir uns. Wir garantieren, dass die gewünschten Produkte in 120 Minuten zugestellt sind.“ Solche Lösungen sind Innovationen, die wir für unser Geschäft brauchen. Denn sie richten sich ausschließlich an einem Kriterium aus: dem Mehrwert für den Kunden. Die Möglichkeiten, diesen Mehrwert zu steigern, sind angesichts innovativer Technologien, der enormen Steigerung der Leistungskraft mobiler Endgeräte und der rapiden Deflation von Lösungskosten groß. Denn gerade unsere Zielgruppe arbeitet auch heute häufig noch analog. Wir wollen hier als eine Art Brückenbauer fungieren zwischen innovativen Ideen und unseren Kunden. Das ist eine Rolle, die uns mit Blick auf unsere Reichweite und unsere guten Kundenbeziehungen auf den Leib geschrieben ist.

Der diesjährige Geschäftsbericht steht unter dem Leitthema Klarheit. Was bedeutet Klarheit für Sie?

Olaf Koch: Klarheit ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Für unsere Kunden muss absolut klar sein, wofür das Unternehmen steht, was das Leistungsversprechen ist und wie es erbracht wird. Und es ist wichtig für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verstehen: Was ist der Sinn unseres Unternehmens, was wollen wir langfristig erreichen und vor allen Dingen: wie? Und zu guter Letzt muss das Geschäftsmodell für unsere Investoren klar sein. Man muss nachvollziehen können: Ist dieses Unternehmen leistungsfähiger als andere? Mit anderen Worten: Ist das eine lohnende Investition?

Pieter Haas: Klarheit hat für mich eine Bedeutung in drei Bereichen: Erstens bedeutet Klarheit Konzentration auf das Wesentliche. Das heißt, dass nur mit klarem Fokus das Erreichen von wirklich großen Zielen möglich ist. Zweitens steht Klarheit für das, was wir als Vorstand der METRO AG gerade machen: Durch die Aufteilung der METRO GROUP entstehen zwei für die Kunden, für die Finanzwelt und für unsere Mitarbeiter verständliche und klar positionierte Unternehmen. Und drittens bedeutet Klarheit für mich persönlich auch Ehrlichkeit und Offenheit – und das sind zwei Eigenschaften, die für einen erfolgreichen Führungsstil absolut unverzichtbar sind.

Seit Anfang Oktober arbeiten die Wholesale & Food Specialist Company und die Consumer Electronics Company als getrennte Unternehmen. Wo stehen die beiden Unternehmen in einem Jahr?

Pieter Haas: Wir merken bereits jetzt, dass wir von Tag zu Tag an Klarheit und Fokussierung dazugewinnen. Bis es mit der finalen Aufteilung so weit ist, konzentrieren wir uns darauf, die dafür formal notwendigen Prozesse umzusetzen und unsere Strategie konsequent voranzutreiben. Hier stehen im neuen Geschäftsjahr 2016/17 wichtige Aufgaben wie die Optimierung unserer Kostenstruktur und unseres Portfolios an Marken und Formaten an. Außerdem werden wir die Verantwortung noch stärker auf das operative Geschäft und die Landesorganisationen verlagern, um flexibler agieren zu können.

Olaf Koch: Ich habe zwar keine prophetischen Kräfte, aber ich bin davon überzeugt, dass die Fokussierung beider Unternehmen nach der faktischen Aufteilung deutlich zunehmen wird. Das ist allein schon der Tatsache geschuldet, dass sowohl die Wholesale & Food Specialist Company als auch die Consumer Electronics Company ihre Agenda dann ausschließlich auf das jeweilige Unternehmen ausrichten können. Entsprechend ist zu erwarten, dass sich die Geschwindigkeit in der Umsetzung deutlich erhöht. Und dies wird sich letztlich auch für den Kunden und die Investoren bemerkbar machen. Mit jedem Quartal wird der Blick auf die Leistungskraft der Unternehmen deutlich klarer. Ab dem Aufteilungstag werden sich somit viele positive Entwicklungen verstärken.

Herr Koch, Herr Haas, vielen Dank für das Gespräch!